1號(hào)店還建立了“品類(lèi)中心”。在于剛看來(lái)，電子商務(wù)也可以有逛街的感覺(jué)。于剛稱(chēng)，1號(hào)店做了很多品類(lèi)中心，不僅是購(gòu)物，顧客還能了解到不少知識(shí)。比如針對(duì)葡萄酒品類(lèi)中心，1號(hào)店在銷(xiāo)售酒的同時(shí)，也介紹酒文化等。

隨著沃爾瑪控股1號(hào)店被正式批準(zhǔn)。于剛正是通過(guò)與諸多業(yè)界巨頭的聯(lián)姻，用四年時(shí)間創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。不過(guò)，增值電信業(yè)務(wù)受限意味著1號(hào)店將損失部分業(yè)務(wù)，未來(lái)如何突圍需拭目以待

商務(wù)部網(wǎng)站近日正式批準(zhǔn)全球最大的零售企業(yè)美國(guó)沃爾瑪（Wal-Mart）收購(gòu)一號(hào)店33.6%股權(quán)的經(jīng)營(yíng)者申報(bào)，這使得沃爾瑪持有1號(hào)店股份達(dá)到51%，實(shí)現(xiàn)控股。于剛，這位1號(hào)店的1號(hào)人物在回應(yīng)出讓控股權(quán)時(shí)稱(chēng)，“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境非常殘酷，我們必須明白電子商務(wù)的本質(zhì)，圈錢(qián)-燒錢(qián)-虧錢(qián)-再圈錢(qián)的邏輯并不可持續(xù)。”在中國(guó)B2C網(wǎng)購(gòu)交易迅猛增長(zhǎng)背景下，1號(hào)店的“傍大款”的舉動(dòng)正是反映了傳統(tǒng)零售商試水電子商務(wù)的宏觀趨勢(shì)。

1號(hào)店的“傍大款”路徑

1號(hào)店在網(wǎng)上提供“一站式”生活用品，被稱(chēng)為“網(wǎng)上沃爾瑪”。如今，1號(hào)店已經(jīng)成為中國(guó)最大的網(wǎng)上超市，同時(shí)其經(jīng)營(yíng)品類(lèi)也從日用消費(fèi)品向圖書(shū)、3C等領(lǐng)域擴(kuò)張。

去年，1號(hào)店與平安集團(tuán)合作，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，自建物流；后又與沃爾瑪聯(lián)姻，共享其供貨商、物流等渠道。外界戲稱(chēng)，1號(hào)店喜歡“傍大款”。對(duì)于這種說(shuō)法，1號(hào)店的董事長(zhǎng)于剛總是付諸一笑，他的邏輯是1號(hào)店從不排斥引入戰(zhàn)略合作者。“創(chuàng)業(yè)嘛，有夢(mèng)想，有宏偉的事業(yè)，我更希望為它找到成功的方式。”于剛說(shuō)。

確實(shí)如此。幾年前，時(shí)任戴爾全球采購(gòu)副總裁和戴爾中國(guó)區(qū)總裁的于剛、劉峻嶺兩人先后離職，創(chuàng)立1號(hào)店。最初，1號(hào)店的經(jīng)營(yíng)模式并不特別——把傳統(tǒng)的商品放到網(wǎng)上販賣(mài)。但因?yàn)闊o(wú)經(jīng)驗(yàn)借鑒，創(chuàng)業(yè)顯得很艱難。然而，不久后事情似乎有了轉(zhuǎn)機(jī)，一次，劉峻嶺試著借力新浪巨大的流量，讓其留個(gè)位置鏈到1號(hào)店來(lái)，這一試給1號(hào)店帶來(lái)了很多流量。按照這種思路，1號(hào)店摸準(zhǔn)了營(yíng)銷(xiāo)的脈絡(luò)，逐漸引入戰(zhàn)略合作者。

除此之外，大力打造供應(yīng)鏈也是1號(hào)店選擇“傍大款”的原因。于剛一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而業(yè)內(nèi)對(duì)于剛的評(píng)價(jià)是，電商企業(yè)創(chuàng)始人中最懂供應(yīng)鏈的人。1號(hào)店與沃爾瑪?shù)拇朔��?lián)姻正說(shuō)明這一點(diǎn)。隨著沃爾瑪成功控股1號(hào)店，不僅讓沃爾瑪看到了在中國(guó)電商領(lǐng)域成功的希望，也給1號(hào)店帶來(lái)豐厚的資金支持以及全球化的供應(yīng)鏈。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)

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本文標(biāo)題：1號(hào)店的“傍大款”路徑 開(kāi)放平臺(tái)或受限

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