49歲的福布斯富豪榜常青樹、蘇寧集團創始人張近東眼下的處境，正是中國經濟經歷從亢奮到常溫轉變后，一批曾經的明星企業家的命運寫照：業務上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業績、淡去的光環，甚至墻倒眾人推。
在過去22 年的大多數時間里，蘇寧的零售業務和中國紅火的房地產業務一樣高速發展，從一家街邊空調小店發展為中國最大的3C 產品零售商。但進入2012年后，好風光不再，他名下的上市公司蘇寧電器在2012 年頭三個季度里，凈利潤出現罕見地同比減少31.28%，預計全年將減少30% - 40%，公司市值在過去一年多的時間里縮水近一半，導致其身家縮水超過20 億美元。
這固然有中國經濟增長放緩和房地產業務不景氣的因素。過去，蘇寧只需不停地增加新店面，以滿足蓬勃增長的用戶需求，而現在，張近東考慮的更多的是如何適時關掉那些不賺錢的店，以免拖累整體業績。僅在2012 年第三季度，蘇寧就關掉了59 家店面，而同期新增店面僅為37 家，上半年則關掉了超過100家，而每關掉一家店，蘇寧都要損失上百萬元。
如果問題僅僅這么簡單就好了，因為張近東相信中國經濟的增長仍將持續，中國城市化還將有一段漫長的增長時期，而中國人普遍視房產為最穩妥的投資。
“任何經濟體的增長都會有起伏，只不過我們現在經歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長周期又會到來。”他說。
但現實并不簡單。張近東已經意識到，他最大的敵人不是經濟低潮，而是網上零售的崛起。兩年前還幾乎可以忽略不計的網購新貴京東商城，在最近一年里讓蘇寧嘗盡了苦頭。由于京東主要依靠外部資本來支持運營，它便希望通過價格戰來先做大規模，然后實現盈利，而它的主營業務又與蘇寧電器存在很大重合，于是，蘇寧電器便承受了價格戰重壓，不但損失了部分用戶，也遭遇了毛利率的下降和市值的損失。
“幾年前，我們關注的是如何超越實體同行，現在人們的關注點已經轉向網上的淘寶等新對手，對電子商務的發展，投資者是有顧慮的，我們的股價下跌，很大程度上是網上同行的表現拖累的。但我們不能停留在過去，我們一定會戰斗到底！”什么大風大浪都見過的張近東，這樣形容他在短短一年間經歷的變化和此刻的心境。
在此之前，他和中國的互聯網創業明星們很少交情，他接觸的全是電子產品領域的大佬或投資業的巨擘，比如三星電子總裁李在镕、微軟創始人比爾 蓋茨和CEO 鮑爾默、投資大鱷巴菲特等。
而現在，他必須與中國的新貴們戰斗。
四個月前，在弘毅投資2012 年年會上 —— 弘毅是蘇寧電器的機構投資者，有關蘇寧易購與京東商城的價格戰便成為焦點話題之一，張近東隨即和在座的幾個朋友打起了賭：如果今年（2012 年）蘇寧旗下的電商業務蘇寧易購的增長速度不超過京東商城，他將給他們每人送一臺即將上市的OLED 電視。
讓他意想不到的是，幾天后，這個玩笑式的賭注竟然被媒體和社交網絡炒作為：如果今年蘇寧易購的增長慢于京東商城，張近東愿意將公司送給劉強東。
隨即，京東商城創始人劉強東也在自己的微博上針鋒相對地進行了回應：如果京東贏了，他將把“贏得”的蘇寧股份中的1 億股平均分給轉發該條微博的人。
“這就是這個行業的特點，傳播著便失去了控制，但壞事變好事，蘇寧易購的品牌知名度和流量反而得到很大提高，這就是網絡營銷，我們必須學習和適應它。”張近東感慨道。
他現在認為，自己應該更多地接近媒體，而不是像過去那樣被封閉起來（由于他同時還是全國政協委員和全國工商聯的副主席，公司的公關部門過去擔心他與媒體接觸過多會言辭失當）。“可惜以我的身份，無法和劉強東一樣擁有自己的微博。”他有些遺憾地說。
但要學會互聯網的這套，并非僅僅是多在媒體曝光、多發表一些聳人聽聞的觀點這么簡單。在過去的20 多年里，他已經習慣了一種在那個趨勢性向上的時代行之有效的模式，即“一旦我們確定、認同了一個目標，每一步都會按照最高的目標去做，我們做成一件事，從方案到執行，至少要3 年時間”。
像大多數傳統企業家一樣，他一直相信，一家企業的成功，有賴于腳踏實地和綜合能力的發展，他對待電子商務的看法也沒有太大的變化。
比如，他認為電子商務仍然是商務，而這正是蘇寧近20 年積累起來的最寶貴資產，如超過1 億曾經有至少一次從蘇寧購買產品的用戶，行業數一數二的供應鏈管理（蘇寧2011 年收入超過900 億元，是同期京東商城的三到四倍），數萬人的售后服務隊伍，遍布全國數百個城市的物流體，這些任何一項都是京東商城這樣的純網購企業不得不花巨資和漫長的時間去解決的。
“現在年輕人很多，新技術很多，很浮躁，比如Facebook，它的用戶量是很大，但它無法讓這些人留下來，并且在那里花錢，所以它的股票跌得很厲害。”
不過，問題是如何將過去的積累轉化為新的動力，而非任其成為前進的包袱。早在1999 年，張近東就和現公司副董事長孫為民一道跑到中關村，去考察正在那里方興未艾的電子商務，但直到10 年后，蘇寧才真正采取行動，從而給了京東商城崛起以時間空間。在一家像蘇寧這樣在長達十幾年的時間里一直順風順水、高速成長的公司而言，變革的最大挑戰并非來自外部，而是內部。
張近東仍然清晰記得，2008 年他在北京出席“兩會”期間，為了盡快在公司內形成對網購的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點。與此同時，他還不得不做供應商的工作，因為他們擔心網購會損害到他們的話語權和利益，正是由于供應商的顧慮，蘇寧一直無法放手解決導致線上與線下業務互搏的問題，比如實現線上線下同價，又比如裁掉過剩的駐店銷售員。
“這次事件（和京東的價格戰）加快了我們對線上線下的認識和轉變，前進了一大步，這把力量太重要了，我們現在真的充滿信心。過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人。”
只不過，在一切走上正軌之前，張近東必須重新證明自己“說到做到”。盡管過去張近東給投資者的印象是“說到做到”，不過在電子商務業務上他食言了，2011 年蘇寧易購提出的目標是80 億元，最后只完成了70%。這很可能最終導致了當時蘇寧易購負責人凌國勝被調離。
一些人已經在預測， 蘇寧易購在2012 年可能仍然完不成目標，年初它給自己的任務是190 億-200 億元，但到第三季度結束時才完成了95 億元。當然，張近東不會現在就認輸，他仍然固執地認為公司一定能完成任務，而且預期在最后一個月將出現5 億元的單日交易紀錄。 上一頁1 23 下一頁
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本文標題：張近東帶領蘇寧與電商新貴戰斗
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