藝龍旅行網(wǎng)（下稱“藝龍”）的“趕超”設(shè)想顯然遇到了不小的麻煩。
11月16日，在線旅游網(wǎng)站藝龍發(fā)布的2012年第三季度財報顯示，凈營收達(dá)1.973億元，同比增長20%，但利潤凈虧損3310萬元。
這是藝龍自2009年扭虧為盈以來首次出現(xiàn)季度虧損。藝龍CEO崔廣福認(rèn)為虧損的一方面原因是藝龍在過去的三個月中大規(guī)模市場推廣活動。而這，很大程度上是在競爭對手?jǐn)y程5億美元促銷計劃“刺激下”的不得已“迎戰(zhàn)”。
“雖然市場推廣活動付出了大量成本，但我們希望用短期的付出來換取長期的收益，絕不會因?yàn)樘潛p就減少投入。”崔廣福稱，藝龍不會為虧損所停滯，會更激進(jìn)執(zhí)行市場營銷措施。
然而，隨著攜程高調(diào)介入價格戰(zhàn)，藝龍想要實(shí)現(xiàn)在線酒店預(yù)訂領(lǐng)域崛起的夢想變得艱難起來。
后遺癥
價格戰(zhàn)引發(fā)的“后遺癥”在第三季度財報中已經(jīng)顯現(xiàn)。藝龍自2009年扭虧來，首次出現(xiàn)季度虧損，利潤虧損達(dá)3314萬元人民幣，降幅達(dá)40%。
崔廣福將藝龍?zhí)潛p的原因歸結(jié)為“開展了有史以來最大規(guī)模的市場推廣活動”。他說，藝龍在過去三個月中，一方面加大了廣告投入和營銷支出，另外一方面則包括對IT和基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行了不小的投入。
表面看來，在“激進(jìn)”的價格戰(zhàn)促銷下，藝龍取得了高于競爭對手的市場份額提升——財報顯示，藝龍第三季度酒店預(yù)訂間夜量增長了70%，而攜程則是40%。但在體量上兩者仍有差距，藝龍第三季度酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)收入為人民幣1.57億元，攜程這一收入則為4.57億元。
但崔廣福更愿意用另一組數(shù)據(jù)——“在線預(yù)訂比例”來比較。這是指在整體酒店預(yù)訂中，通過互聯(lián)網(wǎng)或手機(jī)客戶端實(shí)現(xiàn)預(yù)訂的比例。截至第三季度，藝龍的酒店在線預(yù)訂比例已經(jīng)達(dá)到76%。攜程方面對本報提供的數(shù)據(jù)為約60%。
在線預(yù)訂比例高，不僅意味著在線旅游服務(wù)網(wǎng)站能實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)省，還預(yù)示著更先進(jìn)、更有前景的未來市場——因?yàn)槟贻p的消費(fèi)者們更習(xí)慣在線完成出行預(yù)訂，而在未來他們有望成長為消費(fèi)中堅。
藝龍的在線酒店預(yù)訂戰(zhàn)略實(shí)際上是一種避開攜程鋒芒的競爭。崔廣福坦承，“因?yàn)樵谙M(fèi)者心目中，一旦要訂機(jī)票訂酒店，首先會想到的是打電話去攜程，我們在這方面絲毫沒有優(yōu)勢，也超越不了。老大只有一個。”“盈利現(xiàn)在不是我們的目標(biāo)，同時我們也不怕虧損，不會因?yàn)樘潛p就縮減或停止廣告的投放，我們的目標(biāo)非常清楚，就是做在線酒店預(yù)訂的市場第一，為了這個目標(biāo)，我們愿意付出相應(yīng)的代價。”崔廣福說。
交鋒
如果不是攜程的突然“醒悟”，藝龍以犧牲部分利益來換取在線酒店預(yù)訂市場份額第一的目標(biāo)或許可以實(shí)現(xiàn)。
按照崔廣福的計算，“如果攜程像第一、第二季度那樣酒店預(yù)訂間夜量只增長10%~20%，藝龍第三季度在線酒店產(chǎn)量就和攜程一樣了。”
但事實(shí)上一向不參與價格戰(zhàn)的攜程卻在過去的第三季度中通過投入約3億元的市場費(fèi)用換來了酒店預(yù)訂間夜量40%的增長。
2000年之前，藝龍和攜程實(shí)力不相上下，一同被譽(yù)為在線旅游行業(yè)的雙寡頭。但此后攜程引入六西格瑪管理模式，機(jī)票、酒店、度假、商旅全面發(fā)展；而藝龍則陷入了曠日持久的公司內(nèi)耗之中。
2007年，崔廣福空降執(zhí)掌藝龍。迎接他的是一個千瘡百孔的公司——創(chuàng)業(yè)元老、大股東、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)三方力量內(nèi)斗不斷，藝龍市值甚至只有攜程的1/14。“我到藝龍后看到三個表象：第一客戶流失率高，第二員工流失率高，第三不賺錢、一直虧損。根源都是藝龍整體治理結(jié)構(gòu)不清晰。”崔廣福稱。
崔廣福接手藝龍后的第一件事就是制定差異化戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略包括兩點(diǎn)，其一是向線上預(yù)訂轉(zhuǎn)移，其二是聚焦酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)。崔廣福希望藝龍能集中資源爭取酒店在線預(yù)訂第一，避免在傳統(tǒng)呼叫中心領(lǐng)域與攜程拼殺。
藝龍雖然沒有攜程那么龐大的呼叫中心和線下團(tuán)隊(duì)，但這也意味著在開拓新業(yè)務(wù)時受的牽絆將更少。有可能將更多資源在線預(yù)訂。“這也是藝龍制定在線預(yù)訂策略時的一個基本判斷。”他說。
為此，藝龍縮減了產(chǎn)品線，砍掉度假和差旅服務(wù)，把酒店業(yè)務(wù)設(shè)為重心、機(jī)票業(yè)務(wù)作為輔助性產(chǎn)品。同時，將所有線下的派發(fā)會員卡等營銷方式全部去除，轉(zhuǎn)向在線營銷。
在確定了戰(zhàn)略外，藝龍采用了最簡單也是最直白的打法：價格戰(zhàn)。藝龍目的只有一個——想要用戶發(fā)現(xiàn)藝龍的價格原來更低一些，哪怕只比攜程便宜一塊錢。
通過價格戰(zhàn)保住市場份額代價也是巨大的。以酒店預(yù)訂平均15%的傭金率計算，30~200元的返現(xiàn)額度相當(dāng)于把代理商從酒店獲取的傭金大部分都返給了用戶。這也可以解釋為何藝龍在過去三年中只能維持微利。
所幸，藝龍這樣赤膊上陣總算換來了市場份額一定程度提升。艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2011年第一季度，中國旅行預(yù)訂市場第三方在線代理商營收份額中，攜程占據(jù)了47.3%，藝龍占7.5%，而2012年第一季度，攜程下降至32.5%，藝龍上升至10 .5%。
但這一“趕超”計劃隨著攜程加入價格戰(zhàn)戛然而止。
求變
2012年7月，攜程宣布投入5億美元開展低價促銷，促銷活動持續(xù)一年時間，涉及酒店、機(jī)票和旅游門票等。一位攜程前高管接受采訪時對本報稱，攜程此舉瞄準(zhǔn)的正是藝龍。
價格戰(zhàn)對于攜程業(yè)績的拉動顯而易見——2012年第三季度，攜程的酒店預(yù)訂間夜量獲得40%的增長。
這場價格戰(zhàn)絲毫不見收場的態(tài)勢。“藝龍的虧損沒有時間表，但我們絕不會因?yàn)樘潛p就減少投入，相反會更激進(jìn)執(zhí)行我們市場營銷措施，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”崔廣福稱。
而攜程CFO孫潔則針鋒相對地表態(tài)：“目前價格戰(zhàn)已幫助攜程更快地滲透休閑市場，攜程會繼續(xù)堅持價格戰(zhàn)這種競爭策略。”
按照攜程董事長梁建章的話說，價格戰(zhàn)的本質(zhì)就是讓攜程少賺錢，讓競爭對手不賺錢，乃至虧損。
表面看來，攜程和藝龍現(xiàn)在都貌似“糧草充裕”。截至2012年9月30日，兩家企業(yè)的財報分別顯示，攜程擁有現(xiàn)金及短期投資余額54億元人民幣，藝龍所持有的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物、短期投資以及限制性現(xiàn)金總額為19億元人民幣。
即便現(xiàn)金充足，價格戰(zhàn)還是對雙方都造成了不小的影響。
在2009年之前，藝龍一直持續(xù)虧損，直至2009年扭虧為盈后也僅保持微利，現(xiàn)在又出現(xiàn)三年來首一季度的虧損。而攜程的股價表現(xiàn)亦一直為投資者所詬病。
最初，攜程、藝龍等以“返現(xiàn)”給消費(fèi)者的方式拉低酒店價格，“返現(xiàn)”資金由在線旅游代理商（OTA）支付，不需酒店承擔(dān)成本。然而這些成本遲早要攤到酒店身上，“因?yàn)镺TA會給酒店去施壓，讓酒店降價”。
此外，這樣不計成本的促銷已經(jīng)影響了連鎖酒店的直銷體系運(yùn)作。在十一黃金周活動以后，包括如家在內(nèi)的很多經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)開始逐漸退出藝龍和攜程的返券活動。
旅游搜索媒體酷訊旅行網(wǎng)無線事業(yè)部的總監(jiān)陳波認(rèn)為，藝龍和攜程最應(yīng)該做的是內(nèi)部效率。所謂內(nèi)部效率即提升網(wǎng)站的有效點(diǎn)擊率。
在線旅游網(wǎng)站流量獲得是要付出成本的，即通過投放到百度、谷歌搜索引擎廣告、
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本文標(biāo)題：藝龍趕超攜程遇阻：價格戰(zhàn)不會因虧損停滯
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