之前有媒體報道紅孩子失敗的“病根”——衰落源于真正創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者的離開，徐沛欣更像是資本人而并非創(chuàng)業(yè)者。事實上，紅孩子創(chuàng)始人李陽和徐沛欣之間的恩怨糾葛是坊間并不避諱的話題，在被蘇寧易購收購后，徐沛欣接受采訪時稱，“我自己沒有從收購中獲利”，那么，創(chuàng)始人李陽和投資者對收購的態(tài)度究竟如何？《21世紀商業(yè)評論》最近采訪到了李陽和北極光鄧鋒，虎嗅整理其重要內(nèi)容。
“最郁悶”。直到目前，李陽仍然是紅孩子最大的個人股東，但是，他的心情似乎很糟糕。“我最郁悶的是，如果這個企業(yè)是在我手里做敗的，我把VC的錢揮霍了，最后企業(yè)賣了，我一分錢也拿不到，我也甘心。但在我走的時候，這個企業(yè)已經(jīng)做得相當牛了，基本上做到了中國第一了。在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但你要把企業(yè)做敗更難（現(xiàn)在有人做到了）。”
文章評論稱，李陽并沒有被告知，自己在紅孩子的剩余股權(quán)還能帶給他多少收益。即便是擁有“優(yōu)先清算權(quán)”的VC，也可能收不回全部的本錢。李陽是紅孩子創(chuàng)始人之一。2008年底，他中途離開了紅孩子，并套現(xiàn)了少量股權(quán)，對價是幾百萬元人民幣。
在收購的發(fā)布會上，紅孩子的VC和股東們無一人出度。如果說，這是他們“不表態(tài)”的態(tài)度，那么，他們真實的態(tài)度是什么？李陽和鄧鋒（紅孩子投資方、北極光創(chuàng)始創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理）向《21世紀商業(yè)評論》“復盤”了紅孩子失敗的故事。
1、“他是個想法很多的人”。文章稱，在加入紅孩子后，徐沛欣曾受到歌廳點歌器的啟發(fā)，想開發(fā)一種新型的購物界面，把液晶屏免費安裝到消費者家中，不僅可供消費者在這個界面上搜索商品，還可以播放廣告，徐為此還在公司里成立了研發(fā)小組。但這一項目很快被董事會叫停。“我一聽這事，談都不想談。”李陽回憶說，在公司會議上，徐沛欣的創(chuàng)意常常被他打擊。
2、做強還是做大？在徐沛欣出任CEO之后，李陽與徐沛欣的矛盾主要集中在四個方面：1、李陽堅持做強，每擴張一個品類要賺錢，但徐沛欣則堅持先做大。2008年，紅孩子與銀行合作，推出分期付款商城，銀行信用卡持有人在商城購物后，可根據(jù)信用卡賬單進行分期付款，紅孩子希望以此切入3C。“這是老徐管的業(yè)務(wù)，一個月能有上億的銷售，但賣的都是電腦、手機類的產(chǎn)品，都是賠錢的業(yè)務(wù)，我根本不愿意上。”李陽說。2、徐沛欣曾提出“四大馬車”戰(zhàn)略，即紅孩子向多元化發(fā)展，除了零售，還將進入物流、傳媒、金融三大領(lǐng)域，但李陽則堅持只做零售。3、徐沛欣堅持要上耗資幾千萬元的SAP信息化系統(tǒng)，對公司進行IT改造，對此，李陽始終極力反對。4、李陽堅持創(chuàng)業(yè)文化，徐則希望推行職業(yè)經(jīng)理人化。
雙方的矛盾激化到“誰也不能說服誰，關(guān)系鬧得很僵”，2008年10月，李陽和妻子王爽離開紅孩子，“這是一個2:1的選擇。”鄧鋒回憶稱，當時，公司的另外一個創(chuàng)始人楊濤，也選擇了支持徐沛欣。就“讓李陽離開”的決定，他們（虎嗅注：北極光）還征求了其他高管的意見，“這畢竟是巨大的變動”。
3、徐沛欣時代。此時的紅孩子已經(jīng)走到十字路口，此后紅孩子DM模式受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，紅孩子開始四處出擊嘗試新招---進入奢侈品，涉足物流，介入金融，在一系列“努力”之后，紅孩子試圖重新聚焦互聯(lián)網(wǎng)，但是，江湖已經(jīng)大不同了。“（2008年之后）紅孩子增長緩慢的一個很重要的原因是，電子商務(wù)到來的時候，目錄受到巨大沖擊，紅孩子要迎接市場變化，但問題是，團隊沒有電子商務(wù)的DNA。”鄧鋒說。
“老徐代表的是一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司的中層聚會時說，紅孩子最后是死在了CEO的夢想實驗上。”李陽稱。而在復盤紅孩子“從紅極一時到迅速衰落”的過程時，鄧鋒認為，“紅孩子最大的問題是執(zhí)行的問題，比如招人招不招得到，或者招了一個人回來但這人卻不行，而你時間就過去了”。在紅孩子“職業(yè)化進程”的變革中，不惜高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人的紅孩子先后有幾十個中高層被替換“。
再融資。被收購前，紅孩子共完成四輪融資，總額僅為8000萬美元。李陽和鄧鋒透露了再融資相關(guān)的幾個故事。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：紅孩子創(chuàng)始人李陽：紅孩子死于CEO手上
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