耐不住與美國老東家的“七年之癢”，亞馬遜中國總裁王漢華在“被逐漸邊緣化”的傳聞聲中，已向總部提出辭呈。
一個月前，王漢華還以亞馬遜中國總裁的名義在公開場合頻頻現身，與媒體交換國內電商價格戰(zhàn)的看法。
但同時，王漢華的辭呈也并不突然。今年一季度，美國亞馬遜總部向亞馬遜中國分派了多名高管，接管百貨等眾多業(yè)務，而僅將圖書音像、開放平臺留給王漢華直接管轄。
面對辭職一事，王漢華表現得較為淡然，他沒有過多解釋其中原因，只是對《第一財經日報》表示，的確已提出辭職，未來仍將在互聯網圈內。不過，他否認了“被邊緣”一說，他強調：“負責百貨的老外直接向我匯報，就像媒體業(yè)務和第三方平臺等其他業(yè)務一樣。”
王漢華沒有向記者談及這7年在亞馬遜中國的感受，以及他辭職后的繼任者。亞馬遜中國公關人員表示，亞馬遜中國總裁的未來人選還未確定，并對王漢華辭職一事不予評論。
也許，對于王漢華以及他的繼任者來說，有關中國化和本地決策的問題仍將在一段時間內，屬于亞馬遜中國的敏感話題。
在亞馬遜這7年
2005年4月，在亞馬遜以7500萬美元收購卓越網不到8個月后，美國亞馬遜炒掉了卓越網原總裁林水星和如今已是凡客CEO的卓越網原副總裁陳年。王漢華以繼任者的姿態(tài)開始了其在亞馬遜中國（原卓越網）的總裁之路。
在那一年，陳年曾就離職原因對媒體談到：因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的，我的2005年新規(guī)劃出不來。
而7年過后，王漢華在與亞馬遜告別時，則選擇了沉默。
一名已離職的前亞馬遜中國員工對記者表示，王漢華在亞馬遜中國的7年可以說是亞馬遜再造卓越，或者說，卓越復制亞馬遜全球模式的7年。
王漢華也曾公開表示，從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務是，在過渡期完成從卓越系統向亞馬遜系統的全面切換。而從2010年起，亞馬遜中國將更多扮演亞馬遜在全球市場當中的一個運營中心，而不是地域的決策中心。
一名亞馬遜中國內部人士稱，王漢華在亞馬遜中國更多的作用是“緩和”，不夠“激進”，因此，在收購后的過渡期，他能夠很好地帶領團隊達到戰(zhàn)略轉型需求，但在過渡期之后的搶市場階段，則并不適合。
王漢華也曾多次表示，亞馬遜中國已不再是中國的亞馬遜，而是亞馬遜在中國。在一些員工看來，王漢文是一個更善于守成的人。這種性格也使得王漢華在對待員工的各種提議時，推動的速度較慢。
國內業(yè)態(tài)的競爭加劇，亞馬遜中國留給業(yè)界的不溫不火，換來的是銷售份額的遞減。來自易觀的報告顯示，2012年第一季度，亞馬遜中國在國內B2C的市場份額為2.33%，落后于天貓、京東、蘇寧、騰訊之后位列第五。
王漢華卻將之視為一種發(fā)展節(jié)奏，他更強調長遠的發(fā)展。但這可能不能使美國總部滿意。某種意義上說，作為亞馬遜中國總裁，王漢華在業(yè)績與保持全球協同上陷入了矛盾。
2012年初，亞馬遜美國總部已派多名高管來直接負責百貨等其他品類，雖然仍需要向王漢華匯報，但之間的意味已然不同。前述離職員工稱，王漢華已面臨信任危機。
簡單復制是否適合中國
事實上，亞馬遜全球CEO貝索斯并非不看重中國市場。2011年，亞馬遜將“卓越亞馬遜”改為“亞馬遜中國”，就可看到其中意味。
王漢華也多次談到，亞馬遜總部對中國地區(qū)在資金上的投入是大方、不吝嗇的。2010年，貝索斯曾將王漢華認為激進的預算翻倍，并鼓勵其用于長遠投資。
不過，亞馬遜總部對中國的投入更多來自于資源，而非決策的自主上。
王漢華曾表示，亞馬遜中國將與全球其他地區(qū)的運營中心一樣，在一個統一的系統之下，將各種復雜問題或程序，轉化為一個統一的簡易邏輯，之后在全球推行開來。
這個簡易邏輯是，以某個地區(qū)的用戶體驗為導向，倒推商業(yè)模式，然后放置于全球資源中共享推行。
但絕對的用戶體驗導向和數據驅動，在跨市場和本土問題上也并非受用。中國高速擴張的市場環(huán)境與歐美成熟市場不同。
一名業(yè)內人士指出，以價格戰(zhàn)為例，亞馬遜中國的決策速度，已經足已打完一場戰(zhàn)爭。而亞馬遜強調的“天天低價”在營銷上并沒有比某段時期電商的大幅度“促銷”更有噱頭。
電商分析師李成東認為，亞馬遜中國是一個全球體系，不會因為王漢華的離職而受影響。但亞馬遜應思考的是，只追尋對美國總部的復制而不想辦法開辟的思路，是否適應于亞馬遜中國的發(fā)展。
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本文標題：王漢華就職亞馬遜七年：守成有余激進不足
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