臨近十一國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務量的增長而變得忙亂。不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物，“其實我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務量的增加，以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務量，搬過來后，不僅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自動的機器設備成本更高。”
雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào)，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運，那時僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
“順豐絕不是故意地保持低調(diào)，它就是這樣內(nèi)斂，只能慢慢改變。”李雅（化名）是順豐總部公共事務部經(jīng)理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào)，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調(diào)，我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經(jīng)驗還是困難，但最終的壓力會施加到公司內(nèi)部，與其這樣，不如腳踏實地地干，這樣心里踏實。”
在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習慣。19年來，他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景，依然覺得好笑。當時，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導，卻被領(lǐng)導誤認為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經(jīng)常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業(yè)的奇跡。
轉(zhuǎn)型史
在積弊深重的快遞行業(yè)，順豐如何實現(xiàn)對行業(yè)既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。
順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
這時的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權(quán)，但收權(quán)過程并不那么順暢，當時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年，順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設立企業(yè)總部。這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。當時，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細分設計了自己的產(chǎn)品價格體系，高端和低端都被舍棄，只做剩下的中間端客戶群。同時，順豐也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業(yè)信函為主。
在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛(wèi)很早對順豐的戰(zhàn)略指導思想中，便定下先做區(qū)域性快遞公司，而后才是全國性快遞公司。直到現(xiàn)在，除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。 上一頁1 234 下一頁
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本文標題：順豐艱難突圍：直接切入電商藍海任重道遠
地址：http://www.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20121229/112105.html
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