由于自己的所學專業和在亞馬遜以及戴爾的工作經歷，1號店董事長于剛深諳電商最終拼的是誰的供應鏈更高效，誰的運營成本更低，誰的客戶體驗更好。在1號店上線之初，就把供應鏈管理放在公司戰略首位的于剛，如今其供應鏈管理能力和顧客體驗已經成為公司和行業的標桿和旗幟，成為其快速發展的極大助推力。
9月17日，1號店董事長于剛在北京接受了《IT時代周刊》的專訪，講述了一家1號店在供應鏈管理和顧客體驗方面的優勢和經驗，并對當下電商的熱點話題表達了自己的看法。
電商應該是輕資產
《IT時代周刊》：電子商務實際上是一個輕資產，但現在很多電商都開始自建倉儲、物流，電子商務已經變成重資產了，是不是投資太大了？
于剛：這要看電子商務企業怎么投。如果不投資倉儲、物流的話，投資并不是那么大。電子商務可以有倉儲、物流，但不要自己去建倉庫，可以去租倉庫，也不要太過于強調自動化，大量投一些自動化設備，這樣來講投資并不大。
像1號店有15個倉庫，全部是租的，其實倉儲外面很多，專門的物流公司來買地建倉庫，然后租給我們。物流是我們自己在做，70%的配送是我們自己的，我們目前全國在40多個城市有配送站點，一個配送站點最多有3、40個人，最少有10幾個人。除了租站點之外，員工都是按單付酬，所以并沒有太高的支出。
對于電商向總資產轉變，我覺得這可能是外界的一些想法，我們認為電商還是輕資產。
將供應鏈與顧客體驗做到極致
《IT時代周刊》：與其它電商相比，1號店的最大競爭力就是完善的供應鏈體系，那么1號店在供應鏈管理等方面有哪些優勢？
于剛：首先，我之前就在亞馬遜負責全球供應鏈，之后在戴爾負責全球采購，所以我們的供應鏈的起點非常高，是處于世界領先水平的。另外，我們在1號店上線之初就把供應鏈的管理擺在了公司戰略的第一步。現在我們的IT研發團隊已經達到7、800人，我們在IT系統和供應鏈方面的投入占公司總投入的60%—70%左右。
另外，由于1號店以快消品主，商品體積大、不規則，在運輸過程中容易破損，還有保質期的限制，這對我們供應鏈的整個體系、流程、系統提出了更高的要求，所以我們的供應鏈系統要滿足快消品的特點去設計。因此我們的包括保質期管理模式，對易碎品、大體積、高重量商品的管理模式等很多有特色的東西，這些都是我們的競爭對手所不具備的，這些可以優化我們整個供應鏈的效率和成本。
《IT時代周刊》：供應鏈管理直接與顧客體驗掛鉤，那么1號店在顧客體驗方面做了哪些努力，取得了哪些成績？
于剛：以前的電子商務就是虛擬購物，看得見摸不著，顧客不放心。但現在我覺得我們做的最好的就是把顧客體驗做好了，我們成立以來做的最好的決策，就是去年我們找了一個第三方公司幫我們做調查顧客體驗、顧客滿意度，公司所有員工的薪資、獎金都和顧客體驗指標掛鉤，達到目標就一塊拿獎金，達不到就一塊扣。我們花了3個月推下去的，現在我們的顧客滿意指標從去年年初84.4%提高到今年的92%，增長了8個點。這個太重要了，因為顧客來不來就是一個體驗，所以這就是我們為什么顧客群建這么快，幾年時間就到了2400萬的主要原因。
目前相比于其他電商的顧客體驗情況，我們的顧客有以下兩個特點，一是轉化率是行業最高的，上海的轉化率最高時已經達到12%，業界平均轉化率也就是2%—3%，現在上海平均轉化率也有10%左右。轉化率高說明我們獲取顧客的成本是最低的；二是我們顧客的重復購買率非常高，我們每天訂單里有70%以上的都是老顧客在購買。
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本文標題：喧囂不如孤獨之美 1號店默默前行
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