由于自己的所學(xué)專業(yè)和在亞馬遜以及戴爾的工作經(jīng)歷，1號店董事長于剛深諳電商最終拼的是誰的供應(yīng)鏈更高效，誰的運營成本更低，誰的客戶體驗更好。在1號店上線之初，就把供應(yīng)鏈管理放在公司戰(zhàn)略首位的于剛，如今其供應(yīng)鏈管理能力和顧客體驗已經(jīng)成為公司和行業(yè)的標(biāo)桿和旗幟，成為其快速發(fā)展的極大助推力。
9月17日，1號店董事長于剛在北京接受了《IT時代周刊》的專訪，講述了一家1號店在供應(yīng)鏈管理和顧客體驗方面的優(yōu)勢和經(jīng)驗，并對當(dāng)下電商的熱點話題表達了自己的看法。
電商應(yīng)該是輕資產(chǎn)
《IT時代周刊》：電子商務(wù)實際上是一個輕資產(chǎn)，但現(xiàn)在很多電商都開始自建倉儲、物流，電子商務(wù)已經(jīng)變成重資產(chǎn)了，是不是投資太大了？
于剛：這要看電子商務(wù)企業(yè)怎么投。如果不投資倉儲、物流的話，投資并不是那么大。電子商務(wù)可以有倉儲、物流，但不要自己去建倉庫，可以去租倉庫，也不要太過于強調(diào)自動化，大量投一些自動化設(shè)備，這樣來講投資并不大。
像1號店有15個倉庫，全部是租的，其實倉儲外面很多，專門的物流公司來買地建倉庫，然后租給我們。物流是我們自己在做，70%的配送是我們自己的，我們目前全國在40多個城市有配送站點，一個配送站點最多有3、40個人，最少有10幾個人。除了租站點之外，員工都是按單付酬，所以并沒有太高的支出。
對于電商向總資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，我覺得這可能是外界的一些想法，我們認(rèn)為電商還是輕資產(chǎn)。
將供應(yīng)鏈與顧客體驗做到極致
《IT時代周刊》：與其它電商相比，1號店的最大競爭力就是完善的供應(yīng)鏈體系，那么1號店在供應(yīng)鏈管理等方面有哪些優(yōu)勢？
于剛：首先，我之前就在亞馬遜負責(zé)全球供應(yīng)鏈，之后在戴爾負責(zé)全球采購，所以我們的供應(yīng)鏈的起點非常高，是處于世界領(lǐng)先水平的。另外，我們在1號店上線之初就把供應(yīng)鏈的管理擺在了公司戰(zhàn)略的第一步。現(xiàn)在我們的IT研發(fā)團隊已經(jīng)達到7、800人，我們在IT系統(tǒng)和供應(yīng)鏈方面的投入占公司總投入的60%—70%左右。
另外，由于1號店以快消品主，商品體積大、不規(guī)則，在運輸過程中容易破損，還有保質(zhì)期的限制，這對我們供應(yīng)鏈的整個體系、流程、系統(tǒng)提出了更高的要求，所以我們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要滿足快消品的特點去設(shè)計。因此我們的包括保質(zhì)期管理模式，對易碎品、大體積、高重量商品的管理模式等很多有特色的東西，這些都是我們的競爭對手所不具備的，這些可以優(yōu)化我們整個供應(yīng)鏈的效率和成本。
《IT時代周刊》：供應(yīng)鏈管理直接與顧客體驗掛鉤，那么1號店在顧客體驗方面做了哪些努力，取得了哪些成績？
于剛：以前的電子商務(wù)就是虛擬購物，看得見摸不著，顧客不放心。但現(xiàn)在我覺得我們做的最好的就是把顧客體驗做好了，我們成立以來做的最好的決策，就是去年我們找了一個第三方公司幫我們做調(diào)查顧客體驗、顧客滿意度，公司所有員工的薪資、獎金都和顧客體驗指標(biāo)掛鉤，達到目標(biāo)就一塊拿獎金，達不到就一塊扣。我們花了3個月推下去的，現(xiàn)在我們的顧客滿意指標(biāo)從去年年初84.4%提高到今年的92%，增長了8個點。這個太重要了，因為顧客來不來就是一個體驗，所以這就是我們?yōu)槭裁搭櫩腿航ㄟ@么快，幾年時間就到了2400萬的主要原因。
目前相比于其他電商的顧客體驗情況，我們的顧客有以下兩個特點，一是轉(zhuǎn)化率是行業(yè)最高的，上海的轉(zhuǎn)化率最高時已經(jīng)達到12%，業(yè)界平均轉(zhuǎn)化率也就是2%—3%，現(xiàn)在上海平均轉(zhuǎn)化率也有10%左右。轉(zhuǎn)化率高說明我們獲取顧客的成本是最低的；二是我們顧客的重復(fù)購買率非常高，我們每天訂單里有70%以上的都是老顧客在購買。
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本文標(biāo)題：喧囂不如孤獨之美 1號店默默前行
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