9月8日，在阿里巴巴集團2012年網(wǎng)商大會的會場，來了幾個討債的，他們耀武揚威顯得很不和諧。在場有人說，此前他們甚至開著貨車來阿里集團總部大樓滋事。所有人都納悶，風(fēng)生水起的阿里竟然還有債主，難道它真的這么缺錢？
所幸的是跟阿里并不是直接的債務(wù)糾紛，而是與星辰急便有關(guān)。后者是阿里投資的一家物流配送公司，今年意外倒閉，它的債主很多又討不到錢，就只好來找阿里算賬。星辰急便的創(chuàng)始人陳平不僅沒有平復(fù)此事，還毫不猶豫地對媒體宣稱：“阿里的投資，成為星辰急便繼續(xù)融資的絆腳石。”
這幕插曲看起來是個談資，但也頗有意味，作為平臺商，阿里的企業(yè)經(jīng)營正在外部化、社會化，而且隨著集團業(yè)務(wù)的迅猛增長（今年淘寶與天貓總交易額將突破1萬億人民幣），阿里體系的社會化半徑還將繼續(xù)擴大。如果阿里還以過去經(jīng)營電子商務(wù)零售平臺的方式經(jīng)營阿里業(yè)務(wù)，顯然會遇到很多阻力。
“我們不改變，不知道我們在做什么，會做什么，那么我們也會像任何一個商業(yè)組織一樣，變成烏合之眾。”“時代變了，時候到了，很多事情自然會發(fā)生的。”當天下午，馬云在臺上做著謝幕演講，這兩句話與討債引發(fā)的經(jīng)營問題很是相映成趣。
阿里到了變的關(guān)鍵節(jié)點，但要變的不僅僅是控制權(quán)，要做的也不僅僅融資上市，這些都只是前提和必要條件。更為棘手的事情是，如何將自己的業(yè)務(wù)重新梳理出一個頭緒，就像馬云所說“時代變了”，過去靠電商業(yè)務(wù)就能獨步青云的時代過去了，現(xiàn)在是移動時代、社交時代、數(shù)據(jù)時代，競爭規(guī)則也將隨之發(fā)生變化，處理業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來的社會化事件甚至成為其必備的一項能力。種種跡象表明，阿里面臨的是一個系統(tǒng)問題，而不是某一個單一的業(yè)務(wù)問題。
皮之不存毛將焉附。沒有好的生意，要控制權(quán)和資金又有什么用。回購成功之后，接下來最重要的是，阿里該怎么做，究竟要靠什么取勝？馬云想清楚了，他決定重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)。
去電商化
馬云計劃，阿里將從明年1月1日起轉(zhuǎn)型重塑為平臺、金融和數(shù)據(jù)三大業(yè)務(wù)。注意，這其中，沒有任何“電商”字樣。
平臺，即建立平臺經(jīng)濟，將包括淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7大業(yè)務(wù)，即通常人們所說的“七劍下天山”。而且，阿里巴巴將轉(zhuǎn)型從自己直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。“網(wǎng)商對客戶的了解遠遠超越我們，我們不應(yīng)該制定政策，相反要幫助網(wǎng)商面對消費者，為網(wǎng)商提供工具。”馬云認為，現(xiàn)在的電子商務(wù)其實最應(yīng)該做的是提供服務(wù)，而稱不上零售。
阿里集團一位高層稱：“很明顯的一個策略，今年淘寶砍掉了一半的客服。”裁員的直接目的就是，通過壓力迫使客服團隊的標準化作業(yè)。阿里等于又向后退了一步，此前不參與交易，但是是交易的裁判，如今它連裁判都不想做了，只提供場地。但是這個場地必須保證與眾不同，可能優(yōu)勢在燈光、座椅、裝飾等等。在平臺戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，馬云要思考的是，這應(yīng)該是一個什么樣子的場 地？
在完成“七劍”整合之后，9月20日，阿里集團又宣布云操作系統(tǒng)（云OS）從阿里云（事業(yè)群）獨立出來，接受集團直接管理。9月22日，馬云便參加了阿里云的管理團隊會議。參會的除了阿里云OS、阿里云事業(yè)群等業(yè)務(wù)部門外，還有去年曾一度傳出獨立上市的萬網(wǎng)公司。萬網(wǎng)曾是一個獨立子公司，在阿里整合“七劍”時并入阿里云。一位萬網(wǎng)的員工告訴我們，“今年6月開始，萬網(wǎng)已經(jīng)停止新的財務(wù)預(yù)算和招聘計劃，目前還在計算萬網(wǎng)股如何轉(zhuǎn)為阿里集團股”。
可以看出，馬云正在籌謀一個完整的云計劃。阿里云充當平臺數(shù)據(jù)的管控者和整合者，云OS則像是平臺上可以使用的工具。也就是說這個場地將有時髦的云服 務(wù)。
當平臺上的業(yè)務(wù)都跑起來，云也開始運作，那么就到了阿里的另一個戰(zhàn)略—數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，即分享并挖掘海量數(shù)據(jù)的價值。阿里巴巴希望用大量的數(shù)據(jù)為國家和小企業(yè)做出預(yù)報。馬云說：“假如我們有一個數(shù)據(jù)預(yù)報臺，就像為企業(yè)裝上了一個GPS和雷達，你們出海將會更有把 握。”
支付寶首席商業(yè)智能官車品覺認為，阿里集團過去都是靠市場潛力和慣性“爆發(fā)式野蠻增長”，面對阿里巴巴與淘寶的海量交易數(shù)據(jù)，阿里是“坐在金山上啃饅頭”。今年7月10日，阿里集團任命B2B總裁陸兆禧為新設(shè)立的“首席數(shù)據(jù)官”，負責(zé)全面推進阿里巴巴集團成為“數(shù)據(jù)分享平臺”的戰(zhàn)略。此外，曾經(jīng)在集團做科學(xué)研究的數(shù)學(xué)家現(xiàn)在都劃撥由車品覺管理。
這兩件事情帶來兩個信號：馬云與其他管理層對于數(shù)據(jù)的分析需求越來越大；阿里的數(shù)據(jù)將與金融戰(zhàn)略有著千絲萬縷的關(guān)系，比如依靠數(shù)據(jù)分析向小企業(yè)發(fā)放小額貸款等等。從此種意義上來說，阿里金融是隨著平臺業(yè)務(wù)、云、數(shù)據(jù)的發(fā)展自然而然形成的新業(yè)務(wù)。
平臺、數(shù)據(jù)、金融，三者建立起來的便是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。而且更清楚的一點是，這個生態(tài)系統(tǒng)的核心是商家，讓商家沒有難做的生意成為其平臺得以拓展的紐帶和核心競爭力，數(shù)據(jù)和金融都是阿里進一步拉近其與商家距離的手段。更好的服務(wù)則是，這個生態(tài)系統(tǒng)足夠開放，吸引越來越多的第三方企業(yè)和軟件應(yīng)用企業(yè)來為商家服務(wù)。
這也就是為什么當人們懷疑阿里打壓美麗說、蘑菇街的時候，阿里立即發(fā)出澄清聲明并表示自己是開放生態(tài)系統(tǒng)的緣故。馬云應(yīng)該希望，所有的流量來到阿里平臺之后，都能夠得到滿足。這就是生態(tài)系統(tǒng)最佳的閉循環(huán)法則。這次網(wǎng)商大會，馬云就說到了一個更大的理想—C2B（消費者驅(qū)動企業(yè)），即從消費者需求一端反向整合供應(yīng)鏈資源，最終提供給消費者自己想要的東西，可能是一個產(chǎn)品，也可能是一個解決方案。馬云的原話是：“真正為消費者解決問題。”
“我們今天已經(jīng)覺得我們不是從事電子商務(wù)了。”演講中，馬云如是感嘆，“當然離開電子商務(wù)，我們什么都不是”。“去電商化”不是電商業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略位置下降，而是阿里以電商平臺為基礎(chǔ)，將自己后退，也將自己的影響力進行邏輯延展。也就是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、標準輸出與進軍金融。
但這些都只是阿里生態(tài)自身的內(nèi)部理想構(gòu)建，而作為一個生態(tài)系統(tǒng)來說，有好物種，必然也會滋生壞物種。馬云還需要控制壞物種的破壞力。
控制壞物種生長
按照馬云的話，“他們會接受許多不該屬于他們的指責(zé)”。無論是沒來由的討債、假貨問題，抑或是“十月圍城”，乃至現(xiàn)在的“阿里反腐敗”、“差評師”困局，都是這種外部化的集中體現(xiàn)。
馬云也知道，作為平臺商，這類問題引發(fā)之后，矛盾也很自然的指向阿里，他說：“我們也得到了很多不該屬于我們的指責(zé)，這就是生活，你既然干了，你就得承受這一切。”
當然，僅僅“承受”是不夠的。2008年淘寶交易額突破1000億元大關(guān)。那時候開始，馬云與他的管理團隊便意識到，阿里集團未來將面臨著內(nèi)部問題社會化的挑戰(zhàn)，也正是那時候開始，馬云便從公司內(nèi)部到公開場合呼吁，向全社會招聘頂尖的社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家、法律專家 等。
阿里集團首席參謀長曾鳴表示，他所在的總參謀部已經(jīng)牽頭建立起一個名為“基礎(chǔ)研究支持室”的部門，專門與社會各個學(xué)科專家一起研究這些問題。“上個禮拜，我們在北京開了一個專家討論會，討論‘差評師’的問題。無論向買賣任何一方傾斜都會衍生出新的問題—傾向保護賣家，會出現(xiàn)惡意騷擾買家的問題，傾向買家又會出現(xiàn)‘職業(yè)差評師’。”今年6月，職業(yè)差評師問題的問題再次引爆，那時接受本刊采訪時，曾鳴不由地感慨，“我們沒有任何經(jīng)驗，我們不知道如何組織這樣一家公司，希望有一個相對友善一點的社會環(huán)境，給我們更多的空間推動這種創(chuàng)新與嘗試。”
除了更友善的社會環(huán)境，在中國的傳統(tǒng)中，還有一種有效方式，便是尋求權(quán)力的庇護。這種方式，反映在改革開放初期叫“戴紅帽子”。不過，從去年的“十月圍城”后商務(wù)部的表態(tài)，以及今年電商促銷戰(zhàn)的發(fā)改委批評看來，阿里集團并不善于政府公關(guān)，不善與政府溝通。此次融資中大批國資的加入，似乎也解決了“紅帽子”的問 題。
此外，阿里還要像社會管理者一樣，關(guān)注貧富差距過大的問題。反映在淘寶上便是，大賣家通過經(jīng)濟優(yōu)勢長期壟斷流量，導(dǎo)致小賣家難以為繼，形成金字塔倒掛。從這一層面來說，馬云與淘寶的挑戰(zhàn)之一，也可以稱作“馬太效應(yīng)”。
其實，早在孫彤宇時代（原淘寶網(wǎng)總裁），馬云便對淘寶下達過死命令—三年內(nèi)不許贏利，彼時淘寶搶占了中國電子商務(wù)的大半江山，在C2C市場一騎絕塵。這種情況下，馬云提出“贏利超標高管要受處罰”。事實上，2009年淘寶的確贏利超標了，為此淘寶高管的確受到了相應(yīng)的處罰。作為商人，馬云十分清醒地知道，阿里平臺生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展需要與賣家一起成長。
平臺型公司還需面臨“腐敗”的挑戰(zhàn)，今年阿里掀起了“反腐風(fēng)暴”。阿里“腐敗”的根源在于，入口經(jīng)濟下，每天數(shù)億的PV，如果能夠占據(jù)第一頁的展示位和推薦，誰便能在海量的商家與商品中脫穎而出。也就是說，在淘寶廣告位水漲船高的前提下，賄賂是條捷徑。要改變這種模式，通過數(shù)據(jù)挖據(jù)進行個性化登錄頁面與商品推薦，甚至是基于SNS的好友推薦，都是可行方案。
這種“流量入口”的傳統(tǒng)廣告模式，是典型的“2/8法則”，而淘寶這種電商平臺真正需要的是“2/8法則”結(jié)合“長尾理論”。當然，早在去年，天貓總裁逍遙子也曾透露，天貓正在嘗試“千人千面”的試驗—根據(jù)不同消費者的消費記錄，提供更為個性化的登錄頁面與商品推薦。這是應(yīng)用“長尾法則”的一個可喜嘗試。
馬云越來越追求生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展，而不是規(guī)模擴張。他甚至說：“我們覺得企業(yè)做超級大，是一個變態(tài)，是不正常。”在馬云的演講中，他將淘寶生態(tài)可持續(xù)性的未來，解讀成電商的趨勢是“小就是美”。馬云也宣布了阿里集團的“雙百萬戰(zhàn)略”—阿里將全力培養(yǎng)100萬家年營業(yè)額過100萬的網(wǎng)店。“有人（這里指商家）說我想做十個億，很好，我們支持你，為你鼓掌，但是我們的重頭戲是幫助一百萬家。”
阿里集團的“雙百萬戰(zhàn)略”，現(xiàn)在看起來，更像是在虛擬世界構(gòu)建起一個“中小企業(yè)”為核心的橄欖型交易平臺。不過，“雙百萬戰(zhàn)略”也需要更多執(zhí)行層面的政策安排，無論怎樣，對于淘寶流量和廣告位總是有限的，有限的流量資源也必然激化賣家們的“囚徒困境”。
阿里的挑戰(zhàn)已經(jīng)超出了一般企業(yè)的經(jīng)營范疇，馬云會成功么？
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