從公司去北大出版社，李國慶往往選擇坐地鐵，這是他最習慣的出行方式。
創辦當當網13年來，住過地下室，曾“在垃圾上跳舞”的李國慶一向節儉。內部員工說，“李國慶恨不得一個錢掰成兩半花”。與李國慶節儉相對應的是，當當網上市之后便陷入虧損，只在2009、2010年兩年保持過盈利。
2010年12月8日，當當登上紐交所，成為國內平臺電商第一股。那一天剛到紐約的李國慶發著燒，等待他和俞渝的除了敲鐘時的祝福，還有來自競爭對手的狙擊。當當的新仇舊恨—京東商城與卓越亞馬遜不約而同地發動起圖書價格戰。
李國慶
針對京東與亞馬遜的挑釁，李國慶放言“采取報復性還擊”。彼時，當當是當之無愧的主角，它以16美元發行價，融資2.72億美元，底氣十足。當年當當的股價甚至一度逼近35美元。
時移事易，在今年8月15日的京東蘇寧開戰之際，當當已不在舞臺中央，劉強東甚至諷刺當當“瞎吆喝”，李國慶是“擦皮鞋的”。當當股價當天也再度跌破5美元。但李國慶可能沒有更多選擇—參戰未必會贏，但不參戰一定會輸。
不過，2010年底的那場圖書價格戰，也拉開了當當虧損的序幕，這當然并非當當落寞的全部原因。短短2年間，從上市時的一飛沖天，到如今與股價最高時跌去86%的市值，在幾大平臺電商生死激戰的今天，當當還有投資價值么？
失去的機會
電商如何盈利？回答這一問題的標桿企業莫過于美國亞馬遜。
2000年，互聯網泡沫幻滅，美國至少有210家互聯網公司倒閉，這一年亞馬遜的股價至少下跌了80%。亞馬遜CEO貝索斯在每年財報發布之際，有個“致股東信”的傳統，2000年的信中，貝索斯寫道，“未來，摩爾定律不適用于房地產”，“在線銷售（相同于傳統零售）是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式，這也使得公司很難發展成為一家中等規模的電商公司”。
前當當網COO黃若表示，零售賺錢就在于“量入為出”，當當盈利的秘密就是—壓縮市場費用，降低推廣成本。2009年、2010年當當市場費用得到極大壓縮，與之相對應的，這也是當當盈利的兩年。
2008年底李國慶接受《出版商務周報》采訪時透露，當當已經在第四季度實現盈利，預計全年銷售額16億，“今年的盈利已是鐵板釘釘，明年及以后的盈利也不會有任何疑問，當當網從此踏上了一條坦途”。
但也正是2009年開始，它被京東商城超越—這一年當當財報顯示其營收為14.58億人民幣，而京東商城公布的官方交易額為48億元人民幣。
亞馬遜貝索斯的經營信條是“Get big and fast”，這與習慣穩健經營的李國慶有些背道而馳。而在2009至2010年，當當壓縮了市場費用，卻也錯失Get big and fast良機。
2009到2010年是國內的經濟寒冬，不過，它也是凡客、京東這兩家崛起的時機。根據當當資料顯示，2009年當當市場費用為3847.3萬元人民幣，低于2008年的4076.6萬，2010年當當的這一數字則為7666.9萬元人民幣。而凡客2009、2010年市場費用為1166.5萬、2107.5萬美元，約人民幣7400萬、1.4億。兩組數據相形之下，昔日老對手，陳年與李國慶對待機遇不同的看法形成鮮明對比。
2009、2010兩年，當當收入增長分別為90.3%、56.5%，而凡客收入增長分別為152.5%、303.7%，與此同時，根據京東官方數據顯示，京東兩年增長率分別為203%、155%。 上一頁1 23 下一頁
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本文標題：當當網被邊緣化投資價值減小 價格戰中受挫
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