中國電動自行車的消費主力在鄉鎮，以新日電動車公司為例，鄉鎮銷量占到業務總量的約三分之二。1999年，當其董事長張崇舜準備向市場推出產品，面臨與現在不少消費品公司相似的一個困惑，即采取何種方式在廣袤的鄉鎮進行布點？
當時，行業普遍采用省級代理制，由代理商充當資金和物流平臺，新日作為品牌運營公司專注于研發設計和品牌營銷，本土家電企業就多采取類似方式。然而，張崇舜放棄了行業通行做法，采用“淡化一級、強化二級、關注終端”的策略，在北方市場全部采用地市級代理，要求經銷商在各縣建立銷售服務點，培訓由新日來做；而到后來公司開辟南方市場時，做得更絕，采用“點對點”模式，市級代理都不用，直接和一線銷售門店接觸。新日副總裁胡剛將此模式總結為八個字：“扁平渠道，鄉鎮專賣”。
之所以跳過大區和省級經銷商，直接發展二三級市場即縣市級代理商，相當部分原因在于擔心經銷商力量“尾大不掉”：如果省一級代理商話語權過大，廠商極容易受到其牽制，比如流動資金遭到占用，如今，最大的代理商銷售占比不到5%，沒有任何單一主體可與新日分庭抗禮，而其資金政策也可以非常強硬，應收賬款極少，即便允許賒銷，代理商也要提供抵押，基本不存在壞賬的問題。由于經銷商下訂單要先打款，形成占款，某種意義上倒有點“類金融”的意味。
“其實，經銷商體系一樣存在風險，主要品牌之間總在相互爭奪優質經銷商資源，如果企業稍微停滯不前，甚至業績下滑，非常容易樹倒猢猻散。”胡剛說。
此外，大區、省、地級市層層代理，中間層級多，“雁過拔毛”，意味渠道方面要沉淀大量費用，渠道扁平化之后，中間交易成本降低，且信息上傳下達非常快，新產品、新促銷政策以及大的價格調控可以一步到位。
然而，中央集權式的扁平化管控體制，其建立和維護都不容易。廠商要獨立完成區域布點，前期渠道開拓投入巨大，新日的渠道創設之初，張崇舜親自跑遍全國800多個縣，連續一個月每天跑600公里。而胡剛用一個“累”字來簡單概括渠道管理的艱辛。比如，傳統廠商，一旦新信息發布，只要給每一個省份發一個電子郵件或傳真，不過二三十個，新日則直接對接著全國超過1000家經銷商、五六千個門店。
為此，新日總部建立了規模龐大的渠道管理部、客戶響應中心，進行分區管理。不過，胡剛坦言，公司總部目前還無法做到對終端進行標準化嚴格管控，“比如，我們只能提供最終指導價，很難控制經銷商在鄉鎮的最終零售價，因為精細化管理需要派駐團隊到鄉村，管理成本過高，不值得。”
由于5000多家門店直接向公司下單，總部必須建立快速的訂單響應能力。新日除了在無錫、襄陽和天津三個城市進行戰略布局，統一接單、分散制造、就地發貨之外，內部產銷環節的快速聯動亦至關重要，張崇舜曾經公開表示，“經銷商頭天下單打款，我們第二天上午就能將貨生產完發出去，這就叫‘速度決定成敗’。”而胡剛提供的數據說，從接單到發出車輛大概平均只要2天。
新日有幾十個客戶代表負責接收訂單，然后將訂單提交到物控部門，物控部門進行訂單評審，評審通過后，形成物料計劃，然后分配到不同生產線制造，以生產排單這一最簡單的環節，不僅要熟知每道生產工藝的時間，同時需動態了解數以百計的零配件的庫存情況，及時向超過300家供應商補貨，確保安全庫存，為此，新日采用了包括用友U9在內的ERP系統，以期實現內部信息的實時共享。根據胡剛提供的數據，現在其庫存周轉率一個月超過8次。
事實上，由于電動自行車新標準遲遲沒有推出，行業依然存在政策風險。不過，新日渠道扁平化的嘗試以及為此在組織和供應鏈方面的準備，對于不少有心“進鎮下鄉”的公司，依然有著探路的積極價值。
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本文標題：“駛”入鄉鎮
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