IPO進程盡管受阻，但廣發銀行改革仍在加快推進。
“去年有一系列轉變，結果就是我們的零售業務進一步提升，在全行占比已經達到33.1%。”2月22日，廣發銀行副行長蔡麗鳳對本報表示。按照5年戰略規劃，蔡麗鳳有信心達成2015年零售占“半壁江山”的目標。
事實上，不僅限于零售，過去一年廣發在結構調整、人事變動、體系架構上都動作頻頻。至今，中高層人士安排已落定，同時瞄準中小企業、零售、金融市場三大領域，今年該行資源著力往此傾斜。
零售銀行加速
國內零售銀行領域，廣發銀行并非后來者，只憾中道淪落，董事長董建岳主政廣發后，力主打造中國最佳零售銀行。
過去一年變化明顯。“截至2011年底，個人儲蓄存款在全行占比18%，零售業務（含信用卡）收入占比33.1%，比上年進步很多。”蔡麗鳳對記者稱。2010年，廣發新增儲蓄存款1000億元，2011年新增近1300億元，增幅28%，在國內股份制銀行中排名第三。
蔡麗鳳表示，廣發在信用卡、個貸、財富管理上都取得較快發展。按照前期披露的數據，廣發信用卡2011年末信貸余額超過500億，新增不良率低于0.5%，創歷史新低，利潤總額及卡均收益繼續領先同業，迄今該行信用卡已實現連續8年盈利。財富管理方面，蔡麗鳳未提及具體數據，但她稱，2011年該行理財產品種類同比增長109倍，銷售量同比增長165倍。
“零售改革主要做了兩件事。”蔡麗鳳告訴記者，個人銀行的要義在于“四多”，即客戶要多、照顧客戶的人員要多、產品多、服務多。廣發去年首先完善了營銷體系，開始對網點進行改造，逐步分區化、智能化，新的網點標準已下發到各分行；推出了新版網銀、手機銀行，短期內該行就累積有30萬手機銀行客戶，如今，廣發的電子替代率已達到71.9%。
其次，廣發加強了團隊建設。“過去一年，我們一半在改革，一半在服務。”蔡麗鳳說，她在全行推出客戶“分層管理”舉措，逐步建立零售客戶經理、理財經理、財富管理顧問等專業團隊，去年從一些試點分支行推廣到全行，客戶經理“獵人計劃”名噪一時。
諸多改革帶來的變化顯著，廣發零售客戶快速增長，2011年VIP客戶（個人資產30萬以上）增幅達31%。在蔡麗鳳等高管看來，做大零售，能夠穩定客戶，減少資本消耗，擴大中間業務，也有利于銀行估值。
對公貸款五年計劃
零售蛻變只是廣發改革的其中一環，中小企業亦是該行著力做大的領域。
記者獲悉，目前，廣發銀行60%以上的服務機構和服務團隊設置在珠三角和長三角中小企業密集的區域，該行中小企業一般貸款余額超過1800億元，占全部公司貸款余額近50%，中小企業一般貸款客戶近萬戶，在公司客戶占比超過80%。
廣發銀行中小企業金融部人士稱，去年該行超過一半的公司信貸資源都給了中小企業，今后新增對公貸款60%以上也將優先用于中小企業。
在這名人士看來，廣發銀行給中小企業提供的不僅是貸款，還將更多涉及其他業務，如存款、現金管理、金融市場避險等，甚至包括中小企業未來上市前的輔導、上市后的資產托管等。而從花旗臺灣的經驗來看，中小企業金融服務帶來的貸款收入占比不到20%，其他八成收入來自非信貸業務，如GTS全球金融服務、現金管理、貿易融資管理方案、投資和交易咨詢等。中間業務耗費資本低，但收益卻很驚人。
“到2015年，我們中小企業貸款比重將提升至全行公司貸款的60%以上。”一名廣發內部人士稱，這一目標來自于去年作出的五年戰略規劃。
業務雄心亦來自于組織準備。通過調研，董建岳意識到，行駛20多年的廣發銀行這艘大船變得緩慢遲鈍，是內在體制、機制出現問題，阻礙了發展。2009年他上任以來，廣發人力資源和組織架構調整劇烈。該行歷史上第一次實行雙向選擇、競聘上崗，總經理、分行行長“全體起立”，一批能者被提拔到重要崗位。
記者從多名內部人士處獲悉，此輪人事風暴中，十多位總行部門總經理或副總落聘，20余名分行行長被撤換。同時，長期固定不變的地方行長異地交流也已完成。
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