四年磨一劍。2007年初開始關(guān)注私人銀行，直至2011年底浦發(fā)銀行私人銀行部方才低調(diào)開業(yè)。

“時(shí)間不是我們預(yù)先設(shè)定的，需要水到渠成，中國第一家私人銀行開業(yè)時(shí)，我們已經(jīng)開始關(guān)注。”浦發(fā)銀行私人銀行部負(fù)責(zé)人何剛在接受本報(bào)記者專訪時(shí)介紹稱。

2009年至2010年，浦發(fā)銀行對幾乎所有國內(nèi)私人銀行同業(yè)進(jìn)行了走訪和交流，同時(shí)對客戶需求進(jìn)行了深入調(diào)研，形成私人銀行業(yè)務(wù)的初步方案，并于2011年，正式籌建私人銀行。

目前，五家大型商業(yè)銀行、大部分股份制銀行和外資銀行都已成立專門團(tuán)隊(duì)或設(shè)置專門機(jī)構(gòu)爭奪私人銀行市場，但尚處于“烽火戰(zhàn)國”的混戰(zhàn)年代，并未分出絕對的勝負(fù)高下。

《中國資產(chǎn)管理行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2011)》描述此格局時(shí)稱：“誰是未來的王者?是擁有廣泛客戶和網(wǎng)點(diǎn)資源的大型銀行?是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制相對靈活的中小型股份制銀行，還是具有成熟運(yùn)營模式和產(chǎn)業(yè)化咨詢流程的外資銀行?群雄逐鹿仍在繼續(xù)。”

產(chǎn)品差異化為時(shí)尚早

產(chǎn)品差異化是所有私人銀行共同面對的挑戰(zhàn)。根據(jù)《2011中國私人銀行客戶特征與未來發(fā)展趨勢研究報(bào)告》，中資私人銀行的自主產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)仍集中在固有領(lǐng)域——貨幣市場、外匯市場與債券市場，產(chǎn)品主動(dòng)管理能力和創(chuàng)新能力不足。

何剛認(rèn)為，私人銀行首先要建立完善的產(chǎn)品與服務(wù)平臺，針對客戶資產(chǎn)管理需求、融資需求、多元化信息需求和提升生活品質(zhì)的需求，將分別提供全球財(cái)富管理、綜合融資、顧問咨詢和專屬增值服務(wù)四種服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，將結(jié)合浦發(fā)銀行的特點(diǎn)，推出有浦發(fā)特色的一些服務(wù)，例如綜合投資賬戶、PE、投行、海外服務(wù)等業(yè)務(wù)。

在國內(nèi)的商業(yè)銀行中，浦發(fā)的PE托管業(yè)務(wù)也在進(jìn)行之中。何剛希望把PE(私募股權(quán)投資)方面的優(yōu)勢引入進(jìn)來，“不是只幫助募集某一單PE產(chǎn)品，而是可以根據(jù)客戶要求定制，打通投融資渠道。”

投行業(yè)務(wù)與私人銀行業(yè)務(wù)緊密相關(guān)。浦發(fā)的私人銀行希望成為“個(gè)人銀行領(lǐng)域的投資銀行”，打通零售和公司業(yè)務(wù)之間的界限，滿足客戶海外并購和上市等方面的需求。

“公司業(yè)務(wù)已經(jīng)積累了一些財(cái)務(wù)顧問、并購咨詢方面的經(jīng)驗(yàn)，我們將在現(xiàn)有體系上，根據(jù)私人銀行的客戶特征，深化、提升，集中打造幾類業(yè)務(wù)。”何剛說。

此外，作為國內(nèi)具有離岸業(yè)務(wù)經(jīng)營許可的四家中資銀行之一，浦發(fā)銀行的離岸業(yè)務(wù)在2011年的離岸結(jié)算量達(dá)到了近700億美元，擁有離岸客戶數(shù)18000家，這也成為浦發(fā)私人銀行發(fā)展海外業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之一。

另一個(gè)策略是廣泛開展與第三方合作。但是否會陷入過于依賴第三方的誤區(qū)?何剛解釋，國外的私人銀行也是跨領(lǐng)域去采購產(chǎn)品，這樣的合作并不會削弱自己的研發(fā)能力，而找準(zhǔn)客戶需求，對機(jī)構(gòu)進(jìn)行篩選，尋找最合適者設(shè)計(jì)產(chǎn)品，本身是技術(shù)含量很高的工作。

“和一些銀行不同，我們不想盲目地追求客戶數(shù)量的增長。在發(fā)展的第一階段，我們對客戶目標(biāo)沒有特別高的要求，但是必須要形成有自己特色的產(chǎn)品和服務(wù)體系，有一群客戶喜歡浦發(fā)，成為我們很忠誠的客戶。”何剛說。

根據(jù)調(diào)研，浦發(fā)銀行認(rèn)為，股份制銀行相對于國有大行的客戶基礎(chǔ)短板，更多的是體現(xiàn)在零售銀行中，而在私人銀行領(lǐng)域，由于客戶區(qū)域分布相對集中，而且基本是目前股份制銀行已經(jīng)布局的重點(diǎn)城市，所以反而在私人銀行領(lǐng)域，可以成為股份制銀行充分發(fā)揮自身服務(wù)品質(zhì)、提高客戶服務(wù)體驗(yàn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

“縱橫交叉”試水

目前，中資私人銀行的業(yè)務(wù)組織模式主要有兩種，一種為“大零售”，一種為“準(zhǔn)事業(yè)部”，核心問題是私人銀行同零售銀行業(yè)務(wù)、私人銀行的相對獨(dú)立運(yùn)營與分行體制的協(xié)同效應(yīng)如何。

在國外，私人銀行主要采取“事業(yè)部制”，獨(dú)立核算且垂直管理，但是在中國的實(shí)踐中，這種模式涉及到與分行零售、對公業(yè)務(wù)部門“搶客戶”的問題，如果得不到分行的充分協(xié)作，將難以發(fā)揮銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

“每家私人銀行必然思考這個(gè)問題。”何剛對此并不諱言：“目前來看，同業(yè)中采用與零售剝離的事業(yè)部制，沖突可能會明顯一點(diǎn)。籌備階段我們也與國內(nèi)外同業(yè)交流過，制度安排時(shí)充分吸取了同業(yè)已有的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。”

前車之鑒是，中國銀行放棄與RBS合作嘗試的事業(yè)部模式，私人銀行部回歸個(gè)人金融部，成為隸屬于個(gè)金部的二級管理職能部門。同樣，曾經(jīng)堅(jiān)守事業(yè)部制的民生銀行也在修正過去的模式。2012年初的一次交流中，民生私人銀行部人士證實(shí)，正在嘗試與分行的更多合作，走向“大零售”模式。

然而，在“大零售”模式下，私人銀行如何與普通的財(cái)富管理業(yè)務(wù)區(qū)分，獲得足夠授權(quán)，打造足夠有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)又成為另一個(gè)難題。

在當(dāng)前的組織架構(gòu)中，浦發(fā)試圖集成“大零售”模式和事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：在個(gè)金和對公業(yè)務(wù)上疊加。希望既提供零售銀行無法達(dá)到的完整服務(wù)，又彌補(bǔ)公司業(yè)務(wù)無法滿足企業(yè)主個(gè)人資金管理需要的空白。

具體而言，浦發(fā)私人銀行部與個(gè)人銀行總部不是隸屬關(guān)系，而是并列關(guān)系，從而給私人銀行一定的空間;同時(shí)，個(gè)人銀行總部、私人銀行部等統(tǒng)一隸屬于個(gè)人業(yè)務(wù)板塊，由一位主管行長統(tǒng)籌，來確保發(fā)展步調(diào)的協(xié)調(diào)一致。

在業(yè)績考核上，采用“影子收益”，捆綁私人銀行業(yè)務(wù)和個(gè)人銀行業(yè)績，從而調(diào)動(dòng)原有客戶維護(hù)人對接私人銀行業(yè)務(wù)的積極性。

多方面的人才同樣有助于打通“縱橫兩線”，與其他業(yè)務(wù)部門對接。何剛透露，經(jīng)過一年多的時(shí)間，浦發(fā)總行私人銀行部的四個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)基本形成，其中既有來自外資、內(nèi)資同業(yè)的資深產(chǎn)品經(jīng)理，也有多位一線精英營銷人員，還包括了長期從事對公業(yè)務(wù)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的專業(yè)人才。

針對私人銀行業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)中財(cái)富管理服務(wù)的雷同，何剛認(rèn)為關(guān)鍵是充分認(rèn)識私人銀行業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的區(qū)別，“深刻了解私人銀行業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)專屬化、定制化，服務(wù)方式和手段上體現(xiàn)便利性和專業(yè)性，并在服務(wù)內(nèi)容上體現(xiàn)多元化和綜合化。”

“私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展需要積極創(chuàng)新思維，整合行內(nèi)外資源和渠道，建立全行私人銀行經(jīng)營管理體系;尤其私人銀行與零售業(yè)務(wù)將在服務(wù)方式、服務(wù)的廣度和深度上有較強(qiáng)的差異性，形成有效的補(bǔ)充和聯(lián)動(dòng)。”何剛?cè)缡谴蛩恪?

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本文標(biāo)題：大零售與事業(yè)部制之爭 浦發(fā)私銀試水縱橫兩線

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