[ 在吉福德看來，內部創業適用于各類公司，但大公司尤其需要內部創業者以此來保持公司的創新性和靈活性 ]
身為歐特克(Autodesk，數字化設計和工程軟件公司)的經理，丹比每天不是不停地發號上下溝通過程中的各項命令和信息，也沒有將工作關注于采購更多能提高效率的電腦或者類似的事情。
她走了一條和大部分中層管理者完全不同的路。她先是找到一家叫Granta的公司，該公司擁有一個龐大的數據庫能顯示各種不同材料對應的環境特性。然后她又設法說服公司的軟件工程師和產品經理在傳統的設計桌面上創建一個新的工具欄。
這個工具欄可用于設計機械物體、三維建模等，更重要的是它還能顯示設計工程師在設計過程中作出的每個變化所產生的環境影響和成本影響。
這至少產生了兩個影響。首先歐特克的軟件對那些關心環境的終端用戶變得更有吸引力，同時這也意味著全球80%使用其軟件的工程師們在設計時不僅要考慮結構和成本，也要做出更為環保的設計決策。
在這個過程中，丹比不像是傳統意義上的中層管理者，而是完全擔任起了公司內部創業家、企業家的角色。事實上，如今在全球不少領先的大公司里均設有內部創業機制以保持公司的創新性，它的重要性不言而喻。
但內部創業要獲得成功也并不那么容易。這也正是首次提出“內部創業”概念的吉福德·平肖三世(Gifford Pinchot Ⅲ)在接受《第一財經日報》專訪時特意講述上述故事的目的。他強調：“跨組織工作進入幾乎每個內部創業的項目里，像丹比一樣的中層管理者不得不跨越界限去完成一件事情，這非常不容易，但這也同時說明公司內部作出推動創新承諾的重要性。”
跨越界限 捆綁各組織
作為企業的一種實踐，內部創業意味著以正式或非正式的方式來激勵和支持內部創業者。而內部創業者通常在沒有被要求的情況下進行創新方面的活動，他們通過勇敢和持久的行動，將創意變成有利可圖的現實，因此內部創業者是公司內部的企業家，他們為組織的目標、為雇主的利益而服務。
在過去的五年里，3M的內部創業者“生產”出許許多多新的產品，其銷售額的30%都來自這些新產品。
在吉福德看來，內部創業適用于各類公司，但大公司尤其需要內部創業者以此來保持公司的創新性和靈活性。內部創業者在掌握一些諸如從失敗中學習、快速地重新設計、節儉的方法、嘗試直到成功等動態的創業管理方法便會增加企業的發展潛力，不然，企業只是一個靜態的組織。
而內部創業者在得到信任他們的經理的支持、幫助指導、保護以及資源來取得發展并找到自己的成功之路。在這個過程中內部創業者還不必承擔與創業失敗有關的風險。
但內部創業該由哪些人發起和推動?許多人會認為企業最高領導層的意識形態至關重要。但吉福德認為它們必須由中層管理者和一線管理的人員發動并支持，因為今天公司所需創新的十分之一，公司的最高管理層都沒有時間來倡導和支持，而進入創新的時代，中層管理者很重要的角色就是倡導并支持創新。
那么對于這些內部創業者的中層管理者而言，他們需要做什么樣的準備?
吉福德指出：“內部創業意味著他們的工作內容已發生變化，更多地在于跨越界限將各組織捆綁起來，經常需要處理超越權限的問題，需要通過跨部門地說服和共享來解決問題。”
因而此時中層管理者要學會“要求幫助”。在將一個共同的愿景定義得更為具體和長遠并想使之成為現實時，中層管理者需要主動而謙卑地要求幫助，比如“我大概看到我們必須走向哪里，但我需要你的創造力來指明我們如何才能到達”，并表示對他們所有貢獻的感謝。
但在跨越界限的情況下，很可能此時中層管理者發布的命令不被執行。此時需要做的第二項準備就是吉福德所說的：“發動并組織一個團隊或者聯盟，以此來影響其他人，讓他們明白需要做什么。但這需要時間，無論是與團隊合作還是保護他們免受那些官僚領導層的怒火，發起一個團隊都需要時間。”
轉變角色 建立穩定的核心團隊
即便是做足了上述的準備，也無法保證內部創業的成功。如何才能確保內部創業的成功?
吉福德認為很重要的一點就是：角色轉變。人們需要逐漸淡化他們個人的職位角色，同時他們的項目團隊意識要不斷增強。因此，他們需要優先為整個項目團隊著想，而不是他們個人的職位。
在一個傳統的組織里，團隊往往因受到來自競爭對手的壓力而著手一個內部創業的項目。于是展開各項工作：市場調查配合市場營銷，產品制造與市場調查同步等等。
但如果團隊沒有得到授權，作為團隊的領導便開始思考跨部門的運作，這時一些領導會說：“你以為你是誰，你是市場部的人，你怎么把所有的活都推給制造部。”而他們這樣的行為便阻止了團隊的成功，給團隊設置了障礙。
在下次團隊會議時成員會說：“嗯，我同意，但實際上跟我的老板匯報過后，他不能同意。”于是該團隊只得再次重新開始。在吉福德看來這種模式對項目團隊和企業的創新是極具破壞性的。
因此為確保企業內部創業的成功，吉福德提醒企業各部門的領導和管理者：“當一個項目團隊開始運作時，你們需要信任這個團隊的人們，你們要看到團隊有正確的人，然后信任他們能做好他們的工作。”
此外，吉福德發現一個好的項目團隊由一個具備持續性的核心團隊組成。這個核心團隊的成員保持固定。然后核心團隊有許多周邊的網絡成員，根據團隊的需要而去變動。通過保持一個一致的核心團隊，公司可以保留項目的所有“知識產權”。
許多大大小小的組織在過去能夠產生足夠新的產品和服務，這速度至少和舊有產品被自動化、陳舊和競爭淘汰來得一樣快。這些組織是如何激勵出這樣的創新文化的?身為班布里奇(Bainbridge)商學院的創始人，吉福德過去研究了11種內部創業文化的成功因素。
這些因素包括明確的愿景和戰略、專注于顧客、重視實驗并承擔風險、自由可支配的時間、授權的項目團隊、激勵創新的規則、跨組織溝通等。但創新不僅僅是創造力，創新取決于那些像所有者或企業家一樣來對待自己工作的人，即便受雇于一個大的組織，他們也會將更多更好的想法付之于現實。
“企業里如果沒有廣泛存在的創業精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入舊的困境，逐漸衰亡。”吉福德說。
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本文標題：“內企業家”概念提出者 吉福德：讓員工成為內部企業家
地址：http://www.sdlzkt.com/a/kandian/20120309/38843.html
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