盡管團(tuán)購(gòu)鼻祖網(wǎng)站GROUPON在美國(guó)發(fā)展得風(fēng)生水起，但其在中國(guó)的合資公司高朋網(wǎng)發(fā)展卻遭遇不少挫折。不僅是高朋網(wǎng)，本土C2C電商網(wǎng)站淘寶2003年創(chuàng)立后，在不到兩年的時(shí)間里就獲得了59%的市場(chǎng)份額，迫使eBay于2006年撤出中國(guó)市場(chǎng)。微軟的Windows Messenger在與流程的本土軟件QQ的較量中沒有占到絲毫便宜，后者開發(fā)了多種針對(duì)本地需求的內(nèi)容和一套多級(jí)會(huì)員收費(fèi)模式，使其市場(chǎng)份額已占七成以上。而美國(guó)在線也曾兩次嘗試進(jìn)入中國(guó)，但被迫兩次迅速撤出。

為什么在汽車、快消等不少傳統(tǒng)領(lǐng)域，外資品牌在中國(guó)都發(fā)揮了優(yōu)勢(shì)，但在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域卻處處受阻？

失靈的核心優(yōu)勢(shì)

“傳統(tǒng)領(lǐng)域外資公司取得優(yōu)勢(shì)往往在于資金、核心技術(shù)、人才管理團(tuán)隊(duì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力方面”，博斯咨詢公司總監(jiān)徐晉認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里這樣的優(yōu)勢(shì)往往并不明顯。

資金方面，國(guó)內(nèi)有不少VC、PE在推動(dòng)本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展甚至“燒錢”搶占市場(chǎng)份額，而往往外資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始進(jìn)入中國(guó)時(shí)不會(huì)投入太大的資金；技術(shù)方面，外資互聯(lián)網(wǎng)公司往往會(huì)在該業(yè)務(wù)模式在本國(guó)發(fā)展相對(duì)成熟后才考慮對(duì)外擴(kuò)張，但這時(shí)早已有中國(guó)本土公司COPY類似的業(yè)務(wù)模式，并進(jìn)行本土化調(diào)整先入為主地占據(jù)了主要市場(chǎng)份額，而業(yè)務(wù)模式本身并沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，網(wǎng)頁(yè)技術(shù)本身來說壁壘并不高；人才方面，本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上市前景和股權(quán)激勵(lì)措施往往比外資企業(yè)更能吸引具有創(chuàng)新精神的人才。

而在戰(zhàn)略上，作為得到風(fēng)險(xiǎn)資本支持的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，許多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司采取大膽進(jìn)取的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，而大型國(guó)外企業(yè)則在投資方面過于謹(jǐn)慎。以京東商城為例，該公司因?yàn)樵谠缙诰歪槍?duì)一流的信息系統(tǒng)和大規(guī)模的物流基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行巨大投資而脫穎而出。

另一個(gè)與傳統(tǒng)外資企業(yè)的不同，易觀國(guó)際分析師陳壽送對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏更快和產(chǎn)品生命周期更短，而且產(chǎn)品的替代性強(qiáng)，這就需要企業(yè)能敏銳地把握本土消費(fèi)者需求來開發(fā)產(chǎn)品，但跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往是全球決策，溝通成本高。

“更關(guān)鍵的原因在于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)定位的因素，”中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息研究中心研究員陳建功說，“是把中國(guó)市場(chǎng)定位成一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，還是區(qū)域市場(chǎng)？”在他看來，中國(guó)網(wǎng)民有五個(gè)多億，占全球網(wǎng)民的四分之一，已經(jīng)孵化出了騰訊、百度、阿里巴巴這樣的世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)公司。外資公司不妨把中國(guó)定位成一個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)，“這一點(diǎn)，我覺得應(yīng)該學(xué)習(xí)肯德基——‘我們的未來在中國(guó)’”。

打破失敗魔咒

怎樣打破在中國(guó)市場(chǎng)的“魔咒”是不少外資互聯(lián)網(wǎng)公司正在考慮的問題。收購(gòu)與合作是企業(yè)進(jìn)入不熟悉新市場(chǎng)的常用方式，不過亞馬遜早在2004年就已收購(gòu)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第二大的電子零售商卓越，但未能上演在其他國(guó)家內(nèi)占據(jù)統(tǒng)治地位的一幕，至今仍在與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)當(dāng)纏斗。

另一個(gè)例子是Expedia在2004年收購(gòu)了在線旅行社藝龍，但其希望委派外籍高管，從而將國(guó)內(nèi)的管理方式與國(guó)際業(yè)務(wù)保持一致，結(jié)果遭遇到了困難。直到崔廣福2007年底出任首席執(zhí)行官時(shí)，藝龍的業(yè)績(jī)方才開始好轉(zhuǎn)，但在面對(duì)占據(jù)近40%市場(chǎng)份額的攜程時(shí)，其不到7%的市場(chǎng)份額仍難以撼動(dòng)后者的霸主地位。

幾宗收購(gòu)案效果不佳的一個(gè)關(guān)鍵原因，是失去了幕后的創(chuàng)造性本土人才。徐晉說：“現(xiàn)在海外企業(yè)參與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的最新趨勢(shì)是合作，而非簡(jiǎn)單的收購(gòu)。”2010年，香港互聯(lián)網(wǎng)公司Tom.com與中國(guó)郵政在內(nèi)地合資成立了一家名為郵樂的網(wǎng)上購(gòu)物公司，希望將Tom的技術(shù)專長(zhǎng)及現(xiàn)有網(wǎng)上客戶群，與中國(guó)郵政在倉(cāng)儲(chǔ)、配送和支付等方面顯而易見的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。

破解外資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中國(guó)發(fā)展迷途，徐晉認(rèn)為：“重要的是需要在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采取不同的策略。”比如在早期的時(shí)候，可以通過天使投資的方式，中期的時(shí)候通過股權(quán)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，后期企業(yè)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候通過收購(gòu)的方式，或者通過其他低成本介入方式來了解中國(guó)市場(chǎng)熟悉和積累中國(guó)用戶。“當(dāng)然，如果希望在中國(guó)市場(chǎng)取得可持續(xù)的成功，可能有時(shí)也需要多條腿走路。”而陳建功也認(rèn)為，外資企業(yè)做中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，也許不能把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，而是要當(dāng)作一個(gè)投資者。

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本文標(biāo)題：互聯(lián)網(wǎng)巨頭難敵本土公司網(wǎng)絡(luò)有國(guó)界？

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