大股東更換、投資人交棒，2012年，陳韋興再一次令餐飲連鎖界的同行咋舌。

2月1日，其創(chuàng)立的餐飲連鎖集團(tuán)巴貝拉宣布完成二輪融資，獲得聯(lián)宇投資基金（Unitas Capital）4000萬美金的投資。

而現(xiàn)階段顯然不是餐飲連鎖企業(yè)融資的好時(shí)候。

2009年以來，由于中國證監(jiān)會(huì)加強(qiáng)了餐飲企業(yè)的上市監(jiān)管力度，俏江南、廣州酒家、金錢豹、順峰集團(tuán)等多家餐飲企業(yè)IPO計(jì)劃全面擱置。二級(jí)市場(chǎng)難有突破的現(xiàn)狀，使得VC/PE對(duì)餐飲行業(yè)的投資熱情劇減。據(jù)清科集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)，2011年上半年，中國餐飲行業(yè)僅有一例投資案，相比前幾年，無論數(shù)量還是金額，都降至冰點(diǎn)。

2007年7月，凱雷斥資逾千萬美金入股巴貝拉，且只占小股；而彼時(shí)，巴貝拉才成立2年時(shí)間，只有四五家店。這樣的估值，連陳韋興自己都認(rèn)為，堪稱“業(yè)界奇跡”。

此次聯(lián)宇投資的4000萬美金，一部分是增資擴(kuò)股，一部分用來購買巴貝拉三個(gè)已有股東的老股，包括凱雷的成長基金。

凱雷中國區(qū)企業(yè)傳訊董事周紅旗確認(rèn)，藉此交易，凱雷已全部退出巴貝拉，且“收益不錯(cuò)”。

經(jīng)過這輪融資，雖然陳韋興在公司的股份保持不變，但其最大股東的位置已經(jīng)被聯(lián)宇投資取代。引入凱雷后，陳韋興曾對(duì)媒體表示，“不愿意風(fēng)投占大的股份”，但現(xiàn)在，他卻覺得“誰是最大的股東不重要”。

事實(shí)上，投資人交棒和大股東交替的背后，是巴貝拉因前期快速擴(kuò)張而產(chǎn)生的一系列運(yùn)營管理上的不足。更換投資方之后，陳韋興要讓巴貝拉先慢下來，打好地基。

陣痛：擴(kuò)張過快的問題

快速擴(kuò)張首先帶來人才的瓶頸。過去幾年時(shí)間，陳韋興的精力基本上都花在了建團(tuán)隊(duì)上，“不停地組建新團(tuán)隊(duì)，不停地調(diào)整，不停的陣痛”。

2007年凱雷入股后，巴貝拉急速擴(kuò)張。從2008年起，每年新增店鋪40-50家。目前其在全國的門店總數(shù)已超過200家。

2011年初，巴貝拉又開放了加盟，目前的200多家店中，加盟店占據(jù)50%以上。

事實(shí)上，在創(chuàng)辦巴貝拉之前，陳韋興曾被快速擴(kuò)張“絆倒”過。

1996年，他跟搭檔共同創(chuàng)辦了日式料理品牌“緣祿壽司”，因?yàn)閿U(kuò)張速度過快，陳韋興很快遇到了資金缺口，“700萬”，而且“需要在一個(gè)月內(nèi)湊足這個(gè)數(shù)目”。為了解決資金問題，陳韋興采用了加盟的方式。由于當(dāng)時(shí)的緣祿壽司已經(jīng)積累了些口碑，一個(gè)月內(nèi)就吸引了7個(gè)人加盟，700萬元迅速到位。

但管理問題也隨之而來。為節(jié)省成本，加盟店不愿意用緣祿指定供應(yīng)商的原料，改用便宜質(zhì)次的，這讓已經(jīng)與緣祿簽了合同的供應(yīng)商很惱火；也有加盟店因?yàn)榭吹筋櫩兔看味汲圆煌辏瑴p少產(chǎn)品分量的，導(dǎo)致顧客投訴增多；陳韋興終日被投訴折磨得苦不堪言。

開放加盟的巴貝拉，如何避免重蹈覆轍？

巴貝拉專門設(shè)立了一個(gè)加盟督導(dǎo)的隊(duì)伍，對(duì)加盟商及其廚師長進(jìn)行培訓(xùn)，甚至連裝修都有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

2011年，巴貝拉自有的中央廚房落成。按照陳韋興的計(jì)劃，無論直營店還是加盟店，未來將全部由中央廚房供給半成品，全部采用一份制度，以此保證產(chǎn)品從分量到質(zhì)量，從內(nèi)在到外觀外的標(biāo)準(zhǔn)化。

“以前沒完全做到，但現(xiàn)在至少我們已經(jīng)在朝這個(gè)方向走。”陳韋興說。

與快速擴(kuò)張相伴隨的還有服務(wù)質(zhì)量的問題。直到今天，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上仍有顧客抱怨巴貝拉要么上菜慢，要么服務(wù)態(tài)度不好，甚至有顧客因?qū)Ψ��?wù)不滿一怒之下去隔壁必勝客消費(fèi)的情形。

陳韋興最初的想法是，“顧客為了價(jià)格和食物是可以犧牲一點(diǎn)消費(fèi)體驗(yàn)的”。所以，在過去，巴貝拉一直按照“開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)”的先后順序進(jìn)行擴(kuò)張的。

2009年，陳韋興就曾對(duì)媒體坦承，“巴貝拉的服務(wù)的確有待改善”，并表示，巴貝拉已經(jīng)重新排列優(yōu)先級(jí)，按照“服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)”的原則擴(kuò)張。

在主品牌巴貝拉縱向擴(kuò)張的同時(shí)，陳韋興也在橫向發(fā)展品牌多元化。他希望像百盛集團(tuán)那樣，打造一個(gè)多品牌的餐飲連鎖平臺(tái)。

2009年，在考察了臺(tái)灣、香港市場(chǎng)之后，陳韋興推出了甜品作坊“果留仙”，并以5-10元的低價(jià)獲取市場(chǎng)。目前，果留仙在上海已經(jīng)開了十多家店。2010年，巴貝拉集團(tuán)斥資3000萬，收購了香港的竹家莊避風(fēng)塘。成立于1983年的避風(fēng)塘，過去用了十多年時(shí)間，才開了不到30家店，而陳韋興則計(jì)劃在2年內(nèi)開出50家店。除此，巴貝拉集團(tuán)下還有外賣品牌“家家送”和阿童木火鍋。

猶如一臺(tái)機(jī)器，巴貝拉集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就得不停地加油、調(diào)換零件。在陳韋興看來，管一家店需要的團(tuán)隊(duì)跟10家、20家完全不同，100家店需要的團(tuán)隊(duì)又是另外一個(gè)樣子。

為了適應(yīng)巴貝拉的迅速擴(kuò)張，陳韋興聘請(qǐng)了有聯(lián)合利華、綠箭口香糖背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)；從歐萊雅挖來了物流總監(jiān)，從肯德基挖了人事總監(jiān)，邀請(qǐng)?jiān)�必勝客的培�?xùn)總監(jiān)擔(dān)任營運(yùn)總監(jiān)等。

但這些空降過來的明星高管也面臨與原有團(tuán)隊(duì)及公司文化的磨合問題。過去管200家店的人，在巴貝拉可能得從幾家店開始奮斗，可能得坐很小的辦公室，出差得住莫泰這樣的經(jīng)濟(jì)型酒店。

“這樣的人是可遇不可求的”，陳韋興說，過去幾年，從大公司跳到巴貝拉，因?yàn)檫m應(yīng)不來而離開的并不罕見。

他也曾嘗試內(nèi)部培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)，最終發(fā)現(xiàn)還是“蠻難的”。“有的苗讓他慢慢長，可能長得很好，但你硬要把它培養(yǎng)成店長，區(qū)經(jīng)理，這棵苗可能就死了。”陳認(rèn)為，這不能操之過急。

過去幾年時(shí)間，陳韋興的精力基本上都花在了建團(tuán)隊(duì)上，“不停地組建新團(tuán)隊(duì)，不停地調(diào)整，不停的陣痛”。

從凱雷到聯(lián)宇：換的不只是股東

引入凱雷之后，巴貝拉上市也排上議程，但最終沒有上成。陳韋興將此歸咎于“大環(huán)境不好”。他稱，2010年，巴貝拉連承銷商都找好了，后因覺得時(shí)機(jī)未成熟，就希望“做得更大”再說。

凱雷投資巴貝拉的故事，有其機(jī)緣偶然性。

2007年，陳韋興曾與凱雷亞洲增長基金主管祖文萃進(jìn)行會(huì)談。但當(dāng)時(shí)由于巴貝拉規(guī)模有限，達(dá)不到凱雷投資1000萬美元并作為小股東的下限要求，被擱置下來。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2007年年中。彼時(shí)，凱雷三大創(chuàng)始人之一威廉·肯納德（William Kennard）為了曠日持久的“徐工并購案”來到中國。在一場(chǎng)晚宴之前，肯納德安排了20分鐘與陳韋興會(huì)面。

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