2012年4月3日，“有春天，無所畏”，韓寒新代言的凡客廣告鋪天蓋地地進入中國10個城市的街頭。
這個廣告詞看起來，多少有點像凡客的內(nèi)心獨白。坐在北京樂天樂成中心辦公室里，陳年穿著2012年的純黑色VT對南都記者坦言：“有春天，也是抒發(fā)我自己的情懷。”
相對而言，剛剛過去的2011年冬天，對于曾經(jīng)在2010年受到無數(shù)追捧的凡客而言，卻是一個真正的冬天。IPO的擱淺，巨虧的傳聞，庫存的增加，擴張的質(zhì)疑，現(xiàn)金流的緊張……危機倏然而至。
2012年的春天，對于凡客模式的質(zhì)疑并沒有停止。陳年在接受南都專訪時，放下了過去對于銷售額增長的預(yù)測，提出了“凡客要通過盈利，來證明自己模式的正確性。”
如風(fēng)達裁員后的“平衡之道”
專訪的前一天，凡客自建物流如風(fēng)達傳出經(jīng)營不佳緊急裁員的消息。如風(fēng)達裁撤和關(guān)閉了涉及東北、西南、華南、華中4個地區(qū)的十幾個站點，合并到第三方物流。
“誰都希望凡客立刻關(guān)了，如風(fēng)達立即關(guān)了，因為大家喜歡看一個大起大落的故事。”在陳年看來，這并不是“裁員”，只是針對一些沒有效率的站點做出的調(diào)整，是在做“運營效率的優(yōu)化”。
“我們試圖找出一個臨界點，來做我們這個調(diào)整。”這是2012年凡客經(jīng)營之道中，陳年提到最多的一個想法。
“我們過去主發(fā)倉的確多，是給用戶創(chuàng)造方便，就第一時間把產(chǎn)品給你。但是之后我們發(fā)現(xiàn)，扛不住。”他認為，主發(fā)倉是和SKU匹配的，如果你產(chǎn)品的定量不到那個時候，其實是支持不了20幾個主發(fā)倉的；從客戶體驗的角度來說，我們希望都可以變成主發(fā)倉，這樣用戶肯定是最快原則。“但實際上這個數(shù)字算不出來，所以現(xiàn)在只能說減少一個，看看影響大不大，再減一個，看看影響大不大，可能再到一個量不能動了，也就和凡客的SKU匹配了。”
這種方式讓陳年找到了運營的底線，比如凡客規(guī)劃是3-5個主發(fā)倉，凡客庫房的人數(shù)不能少于2300人，而庫房產(chǎn)品的數(shù)量不能少于2400萬件產(chǎn)品。與2011年凡客“大躍進”式的快速拓展相比，這是一條反向思考的路徑。
規(guī)模化效應(yīng)到一定程度，就會追求毛利率，然后又回到規(guī)模，這是供需矛盾中一個動態(tài)的過程。在北京一場風(fēng)投的私人聚會上，一位投資人向南都記者如此形容電商業(yè)的發(fā)展。“從去年底開始，大家一直在反思市場規(guī)模和毛利率之間的關(guān)系。而目前的情況是，VC的看法發(fā)生了改變，兩者間趨向平衡是2012年的主旋律，誰能把平衡點找得最好，誰就能活得最久，活得最好。”
這也是身處電商業(yè)的陳年不得不面對的問題。2012年初，陳年提出凡客下半年要實現(xiàn)長期盈利的目標。他提出的考核指標是，要把整個運營的費用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內(nèi)，毛利率要達到40%，但對于目標銷售額以及市場費用并未透露。
品類擴張的三層架構(gòu)
按照凡客此前的思路，2010年前把少量品類做大，是凡客實現(xiàn)快速增長的途徑，此后在重要品類銷售增長放緩的情況下，拓展品類是下一個階段增長的主要驅(qū)動力。
但2011年，這個思路曾經(jīng)讓凡客深陷泥沼。2011年，凡客的銷售目標從40億上調(diào)到60億，再進一步提升到100億。隨之而來的，是自2011年4月起凡客銷售品類的不斷擴張，從面板、拖把到電飯鍋……不斷積累的庫存至同年9月終于觸發(fā)警戒線。根據(jù)凡客一位內(nèi)部員工向南都記者透露，最終2011年凡客的凈銷售收入停留在45億元，并沒有達到預(yù)期目標。
在品類擴張的問題上，陳年反思：“我不能老用吹牛，說這個我要大做了，那個大做了，后來我也發(fā)現(xiàn)凡是我吹了牛的，團隊的壓力都特別大。”對于凡客的品類發(fā)展，陳年表示一些小家電、小百貨就不做了，而重點品類將繼續(xù)放在服裝和箱包。
按凡客的預(yù)計，2012年VT組準備的銷售量是1500萬件。
這是另一個凡客要尋求的平衡之道，對于處于準備IPO的凡客來說，增長仍然是至關(guān)重要的事。對于產(chǎn)品拓展的邊界，陳年無法給出具體的答案。“我只能說今天在能控制的范圍里，我會更加關(guān)注已經(jīng)做得相對來說比較成熟的品類，但是有一天當凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。”
而凡客正在嘗試的是一種新的產(chǎn)品拓展分層架構(gòu)。“第一層叫做暢銷經(jīng)典款，這就是比較標準化的一款；第二層叫做創(chuàng)新款，就是在暢銷經(jīng)典的這個款下面有所變化，補充更多的款，這就叫創(chuàng)新；第三層叫做突破，比如化妝品。”
之后，生產(chǎn)量根據(jù)數(shù)據(jù)進行制訂。第一層的暢銷經(jīng)典款是可以根據(jù)去年的數(shù)據(jù)，今年新用戶的增長等數(shù)據(jù)算出來的；第二層的創(chuàng)新款，生產(chǎn)量相對來說要比暢銷的那個量小很多，做一些實驗；第三個突破款完全是起定量，比如先做100個，拿過來先試一下。“未來我甚至?xí)紤]，比如在V+上一些成長非常快的品牌，我可以收購它。”
在陳年看來，這樣的嘗試已經(jīng)初見成效。“如果說去年九、十月那個時間點，那個時間點到今天的話，我們庫存周轉(zhuǎn)應(yīng)該提高了2到3倍。”如果說那時候庫存周轉(zhuǎn)的速度是100天的話，現(xiàn)在大概就是50天到30天。你就想吧，去年的T恤，現(xiàn)在庫里面就堆了700多萬件，今年的量肯定要比去年大很多，但是庫里面可能只堆了兩三百萬件。”
2011年凡客的庫存危機是否已經(jīng)消逝。陳年回應(yīng)：“你們看到的不是說無限制地在賣，是斷貨，這才是最重要的。如果說所有東西，現(xiàn)在堆了幾萬件東西在這你隨便拿吧，我們還沒到那個地步。我今年擔(dān)心的是我們有些主要的產(chǎn)品線可能供貨不足。”
“以盈利證明凡客模式的正確性”
2012年3月26日，凡客VT上線，當天銷售了5萬多件，3月27日過了10萬件，截至目前最高的銷售額達到15萬件。
“我沒想到3月份的T恤會達到這個量，因為過去這都是四、五月發(fā)生的事情。”陳年說，也就是在那個時間點，我一步一步覺得春天來了。
從2007至今，凡客已經(jīng)完成了6輪融資，最后一輪融資額達到2.3億美元，估值超過30億美元。在上述接受采訪的投資人看來，完成IPO應(yīng)該已經(jīng)成為了投資方的迫切要求。投資人還能繼續(xù)等下去嗎？
對于這一點，陳年果斷地回應(yīng)記者道：“這是我的事，我的投資人給你們匿名信了嗎？一定要把這個壓力給陳年。”在他看來，從根本來說，公司的成長還是品牌和產(chǎn)品。“你就說上了市又怎么樣？難道還要我們把血淋淋的教訓(xùn)都列出來嗎？”
推薦閱讀
風(fēng)投資本不再青睞中國電商：轉(zhuǎn)向云計算
中國這個用戶接近5億的全球最大互聯(lián)網(wǎng)市場誕生出數(shù)家世界上最有活力的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，例如百度和騰訊等。風(fēng)險投資金主為它們提供資金，過去十年的中后期這些公司在美國成功上市后，風(fēng)投金主獲得了令人咋舌的回報。 湯森路>>>詳細閱讀
本文標題：陳年稱欲以盈利證明凡客模式正確性
地址：http://www.sdlzkt.com/a/kandian/20120425/54772.html
網(wǎng)友點評
精彩導(dǎo)讀
科技快報
品牌展示