黃晨霞
大約在一年之前，惠普(微博)公司前一任CEO李艾科帶領著全球高管團隊(三大業務集團的全球負責人)先后到訪上海、重慶、天津和北京，并在去年6月底的中國媒體發布會上闡釋其在當年3月份公布的惠普新戰略和中國市場幾項新舉措。
李艾科結束惠普團隊中國行之后，我寫了一篇文章題為《惠普“疑”云》，當時的觀點是：李艾科公布的四點新戰略只不過聊勝于無，它們并沒有構成一張清晰的惠普戰略地圖。作為一家擁有全球最完整產品線的IT公司，惠普的高管團隊談及惠普的競爭優勢，言必稱惠普完整的業務鏈條，從硬件到軟件再到咨詢服務，從企業級應用到消費應用，一應俱全。但問題是，長久以來惠普三大業務集團如同三家獨立公司一般運營著，在相對獨立的架構下，惠普如何才能發揮協同效應，是否需要設置新部門，來推倒業務集團之間的“墻”？
到了去年8月份，惠普宣布分拆PSG(信息產品集團)的計劃，此后的峰回路轉，只能說明李艾科確實有些病急亂投醫了。分拆PSG，斥重資收購包括Autonomy在內的各類軟件公司，這是一條更為清晰的戰略路徑，但是由重變輕的惠普只會變得越來越像IBM(微博)。惠普成了IBM的追隨者，這大致是惠普內外都不樂見的選擇。于是，再一次，這家公司請在任CEO下臺，讓后者為混亂和股價下跌埋單；與此同時，惠普董事會請來了梅格·惠特曼擔任新CEO。
作為救火隊員，惠特曼說她到惠普的首要任務是維穩，“惠普經歷了一段動蕩的時期，我們知道這種變化，會使得我們的客戶、合作伙伴還有員工有很多的焦慮，所以從我上任以來所做的第一件事情就是在短期和中期要讓穩定壓倒一切。”在此之前，她還需要作出一個決定，是否要分拆惠普電腦業務，“我用了不到一個月的時間就作出決定，我們相信PC依然是惠普最核心的一塊業務，并且希望繼續對它進行投入”，所以惠特曼的決定是整合惠普電腦和打印機業務，將原來的PSG集團與IPG集團整合成為一個新的業務集團PPS(打印和信息產品集團)。
合并同類項無疑會帶來更大的想象空間，它有助于帶來供應鏈的協同效應甚至產品銷售的協同效應。不過，在惠特曼闡釋和開展惠氏新政前，她還需要解決兩個問題：首先，如何避免整合引發的震蕩？作為兩個獨立業務部門，PSG和IPG長期以來擁有獨立的財務、銷售、HR等職能部門，整合意味著裁冗和權力重新分配，在預期不明的情況下，兩大業務部門的業務開展勢必受到影響，例如在惠普明確不會分拆PSG業務之后，惠普中國計劃在全球戰略之下開展一項品牌重塑計劃，如今這項計劃則會因為PPS的成立而有所調整；其次，如何闡釋兩大業務部門整合后的財務預期。電腦與打印機業務一直以來為惠普貢獻不同銷售額、利潤率和增長率。惠特曼需要告訴股東和潛在投資者，整合是會帶來更大的銷售額還是會貢獻更多的利潤率，還是二者皆而有之。反之，在等不及看到整合之益，惠特曼就可能因為動了一些人的奶酪而前途坎坷——畢竟與她合作的是一個以內部矛盾和無所建樹而聲名遠播的董事會。
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本文標題：惠普的墻和惠氏掘土機
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