一家公司的實(shí)力與其技術(shù)或當(dāng)前產(chǎn)品無關(guān)，而是與人才有關(guān)，因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品會(huì)迅速發(fā)生變化。

即使是蘋果已故聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也很痛快的承認(rèn)，沒人能獨(dú)自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)；而要建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，那就意味著兩件事情：善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個(gè)崗位都找到最好的人選，然后說服他們加入公司。與此同時(shí)，善于解聘也是很關(guān)鍵的，理由有二：首先，無論你多么仔細(xì)都好，都會(huì)在聘用員工時(shí)犯下錯(cuò)誤，這時(shí)你需要做的就是盡快修復(fù)錯(cuò)誤；第二，如果你的公司正在迅速成長，那么最終其成長速度都會(huì)超過某些早期高管——這時(shí)你就需要找到替代人選。簡而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就會(huì)淪為平庸。

在Facebook的早期階段，這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯(cuò)誤，但隨后迅速解決了這些問題。Facebook還很善于在公司迅速成長時(shí)替換已不合時(shí)宜的高管。

7.保持控制權(quán)

每家公司都有三種主要的支持者，那就是客戶、員工和股東，而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時(shí)，較弱的公司則僅強(qiáng)調(diào)其中一種支持者的利益，同時(shí)犧牲其他兩種的利益。舉例來說，公司會(huì)壓低員工薪酬來應(yīng)付開支，或是試圖節(jié)省制造成本和生產(chǎn)蹩腳的產(chǎn)品，或是向管理者支付過高的薪酬，而實(shí)際上他們的工作表現(xiàn)十分平庸。

有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是，它們說到底是由短期股東掌控的；與公司客戶和員工相比，這些股東所需要的利益大為不同。

如果Facebook一直都是由其風(fēng)險(xiǎn)投資者掌控的，那么很可能這家公司早已被作價(jià)出售。而作為上市公司來說，如果Facebook對公共股東的短期需求負(fù)責(zé)，那么可能會(huì)被誘惑著削減研發(fā)支出，或是走上其他捷徑來改善季度業(yè)績。

但在實(shí)際上，F(xiàn)acebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于構(gòu)建其長期愿景，而不是致力于實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)回報(bào)。

因此，確保你的公司不會(huì)走上歧路的方法之一就是保持對公司的控制權(quán)。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權(quán)，那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。

8. 不要無休止的“小組討論”，只管推出新特性，然后根據(jù)那些不滿的尖叫聲來作出改變

喬布斯曾說過很著名的一句話，那就是消費(fèi)者不知道他們自己想要什么。他還說道，蘋果的工作就是判斷出消費(fèi)者想要什么產(chǎn)品，然后再做出來給他們。

Facebook一直都是這樣運(yùn)作的，這家公司并未對其新特性進(jìn)行“小組討論”，而是只管推出新特性。有些時(shí)候，這些新特性會(huì)遭到強(qiáng)烈的反對和不滿的尖叫聲。隨后，F(xiàn)acebook會(huì)據(jù)此對新特性作出改動(dòng)或是取消。

舉例來說，對于“News Feed”這種特性，F(xiàn)acebook對其作出了改動(dòng)來解決某些用戶擔(dān)心的事情。這種特性在推出之初受人詬病，但現(xiàn)在已經(jīng)變成Facebook最重要的特性之一。而對于“Beacon”這種特性，F(xiàn)acebook則在最后完全撤回。

每當(dāng)Facebook的新特性遭遇尖叫聲時(shí)，就會(huì)有一些觀察人士下定論說其“犯了個(gè)錯(cuò)誤”。雖然從一定程度上來說，這些新特性可能確實(shí)包含“錯(cuò)誤”在內(nèi)，但這個(gè)過程本身則是深思熟慮的。

9. 培養(yǎng)睿智的顧問，然后學(xué)習(xí)任何能從他們那里學(xué)到的東西

領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能都屬于技藝，因此都是可以（也是必須）學(xué)習(xí)的。

正如風(fēng)險(xiǎn)投資家本·霍洛維茨（Ben Horowitz）所說的那樣：首席執(zhí)行官是后天養(yǎng)成的，而不是天生的。

扎克伯格作為首席執(zhí)行官的技藝現(xiàn)在已經(jīng)十分驚人，這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發(fā)展階段，扎克伯格作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)是如此之差，以至于高管們告訴他需要“首席執(zhí)行官課程”。從此以后，扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學(xué)習(xí)這些技藝。為了幫助自己的學(xué)習(xí)，他培養(yǎng)了一個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)，其成員包括美國最好的一些企業(yè)家、投資者和高管，如喬布斯、風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克·安德森（Marc Andreesse）、投資者皮特·泰爾（Peter Thiel）、風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶（Jim Breyer）、“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett）、《華盛頓郵報(bào)》的唐納德·葛萊哈姆（Donald Graham）等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上，他學(xué)到了足夠多的東西。漸漸地，他變成了一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

沒人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。

10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動(dòng)物一樣厚

如果你想要做一些艱難的、創(chuàng)新的或是有趣的事情——簡而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定會(huì)遭到批評。你越是成功，這種批評也就越是厲害。你不一定非要樂在其中，但確實(shí)必須要學(xué)著忍受，因?yàn)橛行┦虑槭墙^對無法阻止其發(fā)生的。

人們會(huì)嫉妒，會(huì)惱怒，會(huì)不理解。他們（媒體、競爭對手）會(huì)制定日程，會(huì)因他們（前員工）被對待的方式而感到沮喪，會(huì)想要錢和信用卡。簡而言之，他們會(huì)在你的道路上點(diǎn)燃無數(shù)的“地獄之火”。而在有些時(shí)候，有種批評會(huì)是正確的。

在過去幾年時(shí)間里，扎克伯格受到了無數(shù)的批評，其中有些是正確的。在最初的時(shí)候，他曾是一名表現(xiàn)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾犯過許多錯(cuò)誤，也曾做過一些值得質(zhì)疑的事情。他曾讓許多人感動(dòng)厭煩。

這種批評一定會(huì)是傷人的，但扎克伯格從來都沒有讓其阻礙自己繼續(xù)構(gòu)筑Facebook的愿望，也從來沒有因此而放棄夢想。

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本文標(biāo)題：Facebook成功的13個(gè)秘密：行動(dòng)比想法更重要

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