創業4年，經歷了3年的超速成長，2011年，凡客誠品創始人、CEO與他的團隊遇到了挫折，而中國行業也遭遇資本的寒冬。
也就是在過去一年，他調整了內部組織架構，完成了向“事業部制”的轉變;反思了諸多失誤，包括對品類拓展邊際的收縮;明白了規模的挑戰，學習如何管理一家員工上萬人、年銷售幾十億的成長型公司。
但這些變化中，陳年疏忽了一點：自己。這位被認為有著強烈文人色彩的創業者，要適應外界對他的明星企業家的定位。可以觀察到的是，在專訪中，他談及讀書時眼中的光，要比討論公司戰略時更為明亮。
但畢竟公司成長太快，而又是一個高度透明的世界。刻意低調的陳年，不僅顯得不“不合群”，而且讓外界猜測“凡客怎么了”?于是巨虧20億元、資金鏈斷裂、高管大量流失等流言一下子變得鋪天蓋地。
他在接受本報專訪中承認，自己過去一段“安分做事，無心于口水仗”，但也開始明白主動溝通、消除神秘感的重要。
其實，這種低調至神秘的態度，與他內心的兩個堅持有關——在所有用戶面前的謙卑態度，相信“形勢比人強”的信條。
何謂“形勢比人強”，陳年認為，“天降大任，你恰好就在那個位置。”用他的話，很多人經常發現，自己看到了很多機會，“大時代”卻與自己擦肩而過，就是“錯過了勢”。
這符合他對當下中國電子商務趨勢的判斷：面對資本寒冬的外部沖擊，一批電商將看不到黎明，而大型平臺公司的競爭格局只是剛剛開始。
規模的挑戰
“上規模”之后管理上的挑戰是最大的。我們之前臺階都邁得很容易，今年是遇到挑戰了
記者：你覺得今年哪些事情對公司的影響比較大?
陳年：我覺得是“上規模”這個事情的挑戰，其中管理上的挑戰是最大的。
今年年初，就已經有人跟我說，說企業規模做到三四十億規模的時候，和幾億、十幾億一定會有很大的區別。凡客第一年營收過億，第二年超過100%的成長，接著是300%的成長，每個臺階都邁得很容易。現在遇到挑戰了。
記者：在管理上，你做了哪些調整?
陳年：從組織架構上，今天和過去最重大的區別就是今年成立了事業部。過去是條塊分割，產品、推廣、營銷、品牌完全分開。今年成立了五個事業部，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。這個變化第三季度才完成。
五個事業部是按品類分，比如基礎產品事業部，鞋類事業部，運動、時尚男裝事業部，女裝、配飾事業部，絲襪，箱包又是一個事業部。
未來會分割成更多的事業部，現在分得還不夠細。原因是每個事業部需要一個領軍人物，我們現在就五個，未來需要更多的領軍人物。
記者：如何對每個事業部進行財務管理?
陳年：大家會反復討論新品規劃，包括銷售空間有多大，有多少新用戶、有多少老用戶會購買。除了每個事業部預算體系外，公司還有最基本的也就是整個公司的預算體系，這個預算體系完全是根據新用戶的增長和老用戶的購買率來判斷。比如今天增加三萬個新用戶，這三萬個新用戶多長時間會有二次購買，這是預算的最根本出發點，由這個出發點再回來看各個事業部預算。
記者：如果對用戶數的趨勢判斷不準怎么辦?
陳年：會越來越精準，從2008年我們積累了四年數據，預測已經很準了。預測至少有兩個功能，一是精準預測市場趨勢，用戶增長率、細分市場增長率，二是考察渠道的有效性。
不管什么樣的渠道(包括、、網絡聯盟、客戶端等)，我們對其轉化率都有適時統計。有些投1元賺20元，有的投1元卻只能賺1毛。賺1毛的是不是砍掉?事情還不是這樣簡單，有時候，砍掉賺1毛的，其他渠道的效率反而降低了。
這就是一個系統，這個系統告訴你，不能砍掉“投1元只賺1毛的渠道”。系統背后是數學模型，是對“技術是生產力”、特別“互聯網技術就是生產力”的再現。這個系統是個不斷進化的系統，如同一個復雜的數學模型，我們每天不停的加變量，很有意思。
試錯的代價
錯的比對的更多，正確的就是明星產品。如果比今天這個更大的試錯代價我就扛不住了，代價應在銷售額的5%以內
記者：凡客從最初成立，你是不是就有一個模糊的不明確的想法，要提倡一種“生活方式”?
陳年：一開始作為我們團隊來說，出發點是要尊重所有的用戶，就是我說的所有人都是我的客人，這是我們想表達的態度。
但這個背后有我內心的糾結，就是之前我做的卓越。卓越這個事惡心了我好多年，一個寫東西的人說我是卓越網的，就特別煩，而且卓越這兩個字發音也非常不好。這是我內心深處的東西，所以要跟它有一個明顯的對立——我其實是非常反對卓越的態度。
記者：尊重所有用戶之下，如何“把握”住主流用戶?
陳年：用戶會告訴我們。比如2009年決定賣帆布鞋，兩天就賣掉了五萬雙。這時候你就可以分析這群用戶背后的屬性，看這個屬性的圈子有多大。再比如2010年我們成規模的做印花圓領T恤，一年賣了200多萬件，今年賣了1000萬件，有很多小孩去買不同款式的很多件，這就是他們的“自我表達”。
記者：有“把握”錯了的時候么?
陳年：肯定有。錯的比對的更多，正確的就是明星產品。而比如拖把、電飯鍋等東西，從用戶接受角度、從公司運營角度分析，都是錯的。
記者：試錯是有代價的，你能容忍的底線在哪里?
陳年：到今天還可以容忍，如果比今天這個更大的代價我就扛不住了，比如有一批的定單我就扛不住了(大笑)。代價應該在銷售額的5%以內。
記者：在邊界拓展這一塊，你們的模式跟對手比優勢在哪里?
陳年：我們的優勢就是獨家的自有品牌。與其他B2C網站相比，所有渠道都希望我們的產品能夠進駐，尤其是把貨放在他們庫房里，因為他們非常清楚，凡客的產品會給他們帶來新用戶，讓他們的用戶產生二次購買，有像暢銷書或明星一樣的力量。
記者：換句話說，別人要么是網上電器商城，要么是網上書店，自定義了邊界，你們沒有?
陳年：對。但也不是邊界的問題，當你發現這幾個公司打得不可開交的時候，我們是置身事外的。2011年，凡客擴張得足夠快，自己還在犯錯誤，但沒有人說要跟凡客競爭，打口水仗，我不需要加入這個口水仗。
記者：F輪融資2.3億美元準備如何花?
陳年：還真沒想好。從長期來講，是投資基礎設施，尤其是系統的自動化，比如倉儲自動化。新的系統要適應B2C這種大規模的倉儲式銷售。
因為凡客在訂單量、件數上已經是中國最大的B2C網站了，因此系統自動化很重要。無論倉儲還是配送，現在的服務品質、運營效率，第三方都達不到我們的要求，需要自己投資改進。
記者：凡客有沒有邊界?邊界在哪里?
陳年：我覺得，深耕中國互聯網，就會發現每個用戶的各種需要。我們現在還沒有到邊界，絕對值一直在增加也說明這一點。
但2011年的經歷已明確告訴我們，品類拓展肯定有邊界，但用戶邊界還沒到。這就逼得我們回頭來專注自己，做一些深耕細作的事情。
電商的變局
資本市場的變化不說明企業本身有特別大的變化，但資本市場的變化可能讓一些企業受到挫折
記者：2011年中國電子商務行業經歷了從巔峰到低谷的過山車，你如何評價這種起伏?
陳年：我自己的判斷，這種現象背后最主要是資本市場的變化。資本市場的變化不說明企業本身有特別大的變化，但資本市場的變化可能讓一些企業受到挫折。特別是去年下半年到今年上半年，很多創業者認為電商是個新機會，出現了很多新企業，這些新企業會遇到一些困難，這很正常。
記者：這些遇到困難的公司會怎樣?會有大批公司倒閉嗎?大公司兼并、進行行業整合會開始么?
陳年：要看有多少值得兼并的對象，這可能是我會思考的問題。
對凡客來說，我兼并誰呢?當你不能脫口而出時，其實相當于沒有。大的平臺公司，除了我們就是京東、亞馬遜、當當、商城，你說這幾家誰兼并誰?如果他們幾家間有兼并，倒是挺有意思的事情。目前來看，我們看不到哪一家有能力兼并另外一家，都做不到。
記者：那么對垂直電商做并購，做品類的補充呢?
陳年：我最近真的在想這個問題。包括這些創業團隊本身的專注性，可能在什么量級或者規模上對凡客是一個補充。但我還沒有想明白。
記者：你覺得諸多電商倒閉是不可避免的?
陳年：對。過去三四年，與我們同期有很多公司成立，加上就更多了，超過5000家。這些公司成立時間非常短，又沒有到達一個位置， 即在用戶規模、品牌影響、產品規模沒有到達一個位置，那就很危險了。
尤其是最近兩年成立的公司更危險。因為近兩年是在風險投資拉動下的創業，基本上是“拔苗助長”，是經不住風浪的，一吹就沒。
過去幾年中，我一直在觀察行業格局。2008年我在關心誰?關心PPG，2009年我在關心瑪薩瑪索，2010年我在關心夢芭莎、麥考林。在當時他們是有戲的，是要關注的，但今天我發現他們不需要關注了。這是我好奇的問題。那個時間點對他們非常重要，他就要露頭了，但是沒有露出來。為什么?我也很奇怪。
記者：后來你分析了嗎?
陳年：我基本上明白了，他們的傳統色彩更重。
記者：怎么定義傳統色彩?
陳年：就是不理解互聯網。當用戶消費習慣變了的時候，你一定不能固守自己原來的那一套，你要跟著用戶需求去變，用戶已經把它當作消費品了，你還在想它是耐用品，那你就會跟他的需求產生沖突。
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