似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創業者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局，當然也少不了媒體的跟進和調查。對于一個人來講，最大的危險不是得了重病，而是不敢面對。一個行業同樣如此。
無論是“電商泡沫論”還是“電商過冬論”，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業存在已久、也包裹已久的一系列問題：B2C不賺錢，為什么還能受到VC的瘋狂青睞和追捧？到底是創業者的錯還是投資人的錯？以凡客為代表的這一波電商，在追求速度與激情的過程中，是否迷失了方向？更重要的是，在之后，哪個電商領域有可能會成為新的“麻煩制造者”？
：2012如果不是世界末日，就是電商寒冬，但這是凡客最大的機會。冬天是最好的投資期，你看中國的百度和，他們都是在金融危機時迅速擴張起來的。牛逼的公司都是冬天起來的。
從長遠來看，我覺得的大勢剛剛開幕，好戲還沒有開始。我們不要過早的下結論，因為十年前我和雷總一起做卓越網的時候，我們就以為我們到了模式的頂點，亞馬遜就是唯一的模式。其實十一年以后，我們回過頭來看，我們當時糾結賣書還是賣音像品這是一個非常笨的問題。
現階段什么是最重要的？
陳年：現階段現金不是最重要的，最重要是業務的成長和用戶的重復購買率。最應該關注的是用戶和產品。只有用戶和產品，能給你帶來收入、人才和資本。每一次投資人進來，都看到了凡客扎扎實實的快速發展和產品線的擴充，以及用戶大量的二次購買。
由于對用戶體驗的關注，特別是如風達的服務，凡客目前的二次購買在80％以上。我們因為退換貨環節的設置，成本增加了不止一倍，但用戶實實在在地用二次購買來回報我們。他們又影響了周圍更多的人成為凡客的用戶。
現在我們的新用戶中有了越來越多的中學生、小學生、生產線上的小孩們。去年春節前，有一個特別讓我震撼的事兒，我有一個朋友，帶著孩子來北京，這個小女孩小學五年級，我說這個小孩她怎么知道凡客的呢？她說我們同學都買凡客，12歲。然后我問她媽，是你買了她穿？她說不是，我自己買，然后就給我看她穿的凡客的帆布鞋，我說你同學一般買幾雙？一般三到五雙。
小孩兒穿校服，他唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺得這個事兒給我特別大的觸動，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，他一個月可以買一雙，用他的零花錢，對他的零花錢沒影響。父母很高興，因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪，結果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒，這個小孩給我很大觸動。我說對不起，過去我真的沒有考慮你們這個群體，后面我就想凡客應該做全碼的東西。
凡客的價值在哪里？
陳年：中國服裝的品牌歷史了不起才有30年，時間其實也不長。像雅戈爾這樣的，當品牌有了一定影響力后就開始提價。大家的競爭也很激烈，都比著線下開店，而開店就造成庫存積壓。服裝銷售額一般在20億左右，最高過不了80億。凡客成立4年的成績，就是要來顛覆線下傳統服裝企業。
凡客的29元T恤已經成為凡客品牌資產的一部分，我們就是要讓29元深深烙在用戶心中。
今年VT已經賣了1000萬件，當凡客把T恤賣到5000多萬件的時候，我相信在中國沒人敢再做T恤。
中國制造需要凡客這樣的品牌，過去只有國際大牌采用好的品質。而凡客的出現，使得這些工廠不用再盯歐美、日本的單子。如果有4、5個凡客，將對中國制造帶來更大的意義。
如何看待“人”的問題？
陳年：1、鏟除利益集團。當老員工已經在熟悉的崗位上做得非常自如時，并且也有能力去嘗試新的事物，為什么不能給他開辟新的空間？而已經被公司做得很成體系的事情，則可以讓新人來通過它快速適應公司，快速得到鍛煉和學習。
我要破除的就是既得利益集團，公司大了就有既得利益集團，既得利益集團很多，每個大部門都是既得利益集團。既得利益集團，都不會希望發生很多創業的故事，我的責任就是，好，有一件事兒，說半天就沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創業性質。因為原有的人，兼著做，你就發現，他把重心放在以前的事兒。某個既得利益的集團他的老板只有一個，對于新事物，永遠是順手做的，原有的事兒給他壓力大的時候，他就把新事兒就忘了。所以這個時候辦法很簡單，就扯出一個人來，做新的事情，而對這個新人是什么，100％，這個事情就是他生命的100％。
人的創造力是無限的，人的創造力和對成就感的渴望是無限的，讓他從原有的體系里面出來，去創新，給他足夠的空間和資源，他的成敗是取決于自己的創造和自己執行力的事。這樣的人是無窮的。
2、不爭論。圍繞用戶體驗的一些政策，比如退換貨，與公司管理層也會有不一致的看法。很多時候大家是“怕麻煩”的本能反應。
但我的想法是不產生正面沖突，將它掛起來，我以消除正面障礙為主。
我的做法是“不爭論”，是鄧小平提出來，這是最大的智慧，讓時間來證明。如果錯了，我們再回過來；如果對了，那繼續往前走。
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