F團(tuán)CEO林寧(騰訊科技配圖)

騰訊科技 趙楠 北京報(bào)道

從Groupon入華、高朋的出現(xiàn)，到引入騰訊的投資、拉手的橫空出世，2011年對(duì)林寧來說，有太多值得回味。林寧坦言，自己心里也曾有過小九九，罵過巨頭，看到同行“大躍進(jìn)”式的發(fā)展，也躁動(dòng)過，但最終還是堅(jiān)持下來，沒有盲從。他稱，這一半來自于心底還尚存的信念，一半來自于對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，“小步快跑”、“開放共贏”，這些合拍的理念，使自己沒有理由不站在騰訊這邊。

廣告出身的林寧，個(gè)子不高、臉皮不笑、語速不快，但就是這種“慢熱鍋”式的聊天狀態(tài)，卻還總能跑出些“少斤少兩”的幽默來。“嚼著有點(diǎn)兒意思就夠了，太多我不會(huì)講”，那對(duì)藏在鏡片后的眼眸，格外聚神。

被巨頭“面試” 變數(shù)還是機(jī)遇?

創(chuàng)業(yè)者的幽默感，常常是酸味的。那種節(jié)奏舒緩、面肌不動(dòng)的“林氏”表達(dá)，反而使“酸”的效果凸顯得極其強(qiáng)烈。

“那段經(jīng)歷還挺有意思”，2011年1月，“Groupon德國的幾個(gè)人來到上海，把我和拉手的吳波等一些國內(nèi)做團(tuán)購的，召集起來，撂在酒店，然后他們(Groupon)打一個(gè)電話，就叫進(jìn)去一個(gè)，再打一個(gè)電話，再進(jìn)去一個(gè)，我們就這樣等著。起初的時(shí)候，大家還挺納悶。”

林寧清晰的記得那個(gè)像是在“被面試”的場景，“對(duì)，當(dāng)時(shí)是一個(gè)一個(gè)談的，(Groupon)被問了一些國內(nèi)團(tuán)購的情況，交待了一些運(yùn)營數(shù)字，主要內(nèi)容是假如Groupon進(jìn)入中國，大家能有怎樣的合作模式。”

“可以看出，他們還是想通過并購，拿到控股的。”不過，“當(dāng)時(shí)國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)格局還很混亂，我心里想的是，不排除一切合作的可能性。”

這是F團(tuán)創(chuàng)辦后，林寧心里的第一個(gè)搖擺。2010年底，國內(nèi)團(tuán)購已呈“千團(tuán)大戰(zhàn)”，如何能甩掉大部隊(duì)、迅速脫穎而出，是每位團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者都在尋找的答案。而Groupon入華無疑將給這個(gè)相互制衡的局面帶來巨大的變數(shù)。是把這個(gè)變數(shù)握在手中，還是留給別人?無論怎么選，這個(gè)抉擇過程在當(dāng)時(shí)都同樣令人煎熬。

事實(shí)上，尋求戰(zhàn)略投資者的加入，也一直在林寧腦海里蕩漾。分析當(dāng)時(shí)國內(nèi)的團(tuán)購形勢，林寧認(rèn)為，團(tuán)購是一項(xiàng)事業(yè)，而不是一時(shí)興起的概念。

“中國消費(fèi)市場足夠大，用互聯(lián)網(wǎng)的渠道來聚合用戶需求，將用戶導(dǎo)向線下，這個(gè)方向絕對(duì)是正確的。”但問題是，如果說它是事業(yè)的話，又能拿什么來支撐它的持久發(fā)展呢?在“千團(tuán)大戰(zhàn)”下，國內(nèi)團(tuán)購的毛利普遍不到10%，基本都在虧錢。

在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)團(tuán)購的成本主要分為三塊，人力成本、推廣成本和運(yùn)營成本。運(yùn)營費(fèi)用通常會(huì)占到總營收的60%左右。而如果有戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，那么在有了敦實(shí)的資金保障之外，也能獲得更多的資源支持，從而能減少大量成本。這在“千團(tuán)”的競爭中，就絕對(duì)是個(gè)優(yōu)勢。

大躍進(jìn) 跟還是不跟?

在這種判斷下，林寧開始頻繁接觸投資者。可到了2011年4月，拉手網(wǎng)突然宣布獲得1.11億美元，業(yè)界一下子嘩然了。

拉手宣布融資后，馬上開始了“大躍進(jìn)”的打法。據(jù)拉手網(wǎng)當(dāng)時(shí)發(fā)布會(huì)對(duì)媒體透露的說法，到2011年年底，拉手網(wǎng)將在全國100個(gè)城市開設(shè)同城物流，30個(gè)城市開設(shè)體驗(yàn)店，未來自建物流的比例計(jì)劃達(dá)80%。事實(shí)上，拉手網(wǎng)2011年開拓城市最多時(shí)達(dá)1000多座，團(tuán)隊(duì)人員最高時(shí)達(dá)5000余人，市場費(fèi)用約3.8億。

“拉手網(wǎng)每公布一項(xiàng)舉措，都能讓國內(nèi)團(tuán)購緊張好幾天”，可以說，“2011年國內(nèi)團(tuán)購的擴(kuò)張風(fēng)潮，是拉手開始吹起來的。”這也讓林寧的心里有些波動(dòng)。是跟?還是不跟?與此同時(shí)，F(xiàn)團(tuán)賬上也就一兩千萬美元。如果要打，怎么打?

“那段時(shí)間，總監(jiān)、BD也都像被轟炸了似的，高管之間也有分歧，也吵過。待在辦公室的感覺燥烘烘的。”事實(shí)上，這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司多半會(huì)遇到的較為危險(xiǎn)的信號(hào)。如果這股來自內(nèi)部的震蕩持續(xù)太長，即使沒被對(duì)手打死，也會(huì)從內(nèi)部土崩瓦解。深夜里，林寧把自己隔離起來，很晚不睡，半夜2點(diǎn)多鐘，也能經(jīng)常看到他發(fā)的微博。

“實(shí)際上，拉手當(dāng)時(shí)的策略是對(duì)的。因?yàn)樵谀莻�(gè)階段，拉手的子彈最多。”林寧分析稱，“拉手當(dāng)時(shí)可能覺得，各家團(tuán)購模式都一樣，誰能搶到品牌的制高點(diǎn)，誰就有贏的可能，但F團(tuán)在那個(gè)時(shí)候并沒有那么多子彈，我們也不敢給自己估那么高的值去融資。我們沒有那么多子彈可以撒。”

一方面，林寧認(rèn)同規(guī)模的重要性，但在中國做團(tuán)購，合適的規(guī)模到底有多大?這是林寧心里遲遲不能確定的。

“拉手當(dāng)時(shí)一下擴(kuò)了100座城市，我們當(dāng)時(shí)在問，是30多座城市合適，還是100座合適?”這其間，林寧也找過一些投資人聊。得出的結(jié)果是，100座城市是兩到三年內(nèi)的目標(biāo)，而不是那個(gè)階段的目標(biāo)。“當(dāng)時(shí)有個(gè)投資人跟我講，京東在全國也只有20-30個(gè)城市覆蓋的是自建物流，要指望靠資源的投入，是沒有盡頭的。”

為了能夠統(tǒng)一決策，迅速的執(zhí)行下去，盡早停止公司內(nèi)部已存在一段時(shí)間的雜七雜八的聲音，林寧開始了大大小小的部門會(huì)議，要銷售終端通過數(shù)據(jù)演算，為自己設(shè)想只做30個(gè)城市的判斷提供依據(jù)。

“算法粗略來講，是這樣，以100萬人口的城市舉例，假設(shè)這100萬只有30萬是互聯(lián)網(wǎng)人口，這30萬用戶里面每天來你網(wǎng)站的有多少?再轉(zhuǎn)換成商家的購買，又有多少?”林寧稱，“有些城市在互聯(lián)網(wǎng)人口普及率不是那么高的情況下，你是不需要進(jìn)去的。”

事實(shí)上，廣告出身的林寧也意識(shí)到拉手這種資源粗放的打法，實(shí)則非常浪費(fèi)。“廣告人追求的是用‘1個(gè)億換取2個(gè)億’的收益，而不是拿‘3個(gè)億去砸5000萬’的效果。”林寧稱，“當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部討論認(rèn)為，這實(shí)際上是一種作為推廣的投資。它一方面是為獲取新用戶，要不就是獲取老用戶的激活、用戶的二次購買，或者就是為了一個(gè)很光鮮的品牌。但在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，品牌對(duì)團(tuán)購還沒有那么大的能量。”

　　推薦閱讀

　　沈陽團(tuán)購市場再添新軍 消費(fèi)者看中團(tuán)購?fù)跸刃匈r付

團(tuán)購寒冬愈演愈烈，中小型團(tuán)購網(wǎng)站一波接一波地倒下，全國性團(tuán)購巨頭裁員撤站的消息也不絕于耳記者昨日從來優(yōu)團(tuán)購數(shù)據(jù)中心獲悉，2月份第三周，沈陽共產(chǎn)生團(tuán)購銷量15.9萬份，周成交額497萬元。繁華的數(shù)字背后，沈陽的>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：F團(tuán)林寧：團(tuán)購需要“小步快跑” 切入O2O市場

地址：http://www.sdlzkt.com/a/tuangou/20120301/35568.html

 1/2    1  2 下一頁