從2010年創立團購網站——美團網后，王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二：一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次“開拓式”創業史，給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。
2011年團購苦難重重：融資、燒錢、裁員、轉型、準破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家采訪了美團網創始人兼CEO王興。
團購的市場環境并不惡劣
雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。
《中國經營報》：你當時做團購的初衷是什么?在我的印象里，國內團購網站的生存狀態并不太好，甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。
王興：當時我們看到一個機會：互聯網跟本地服務業的結合，當時我畫過一個“四縱三橫”的圖。“四縱”是說互聯網這么多應用可以分成四大類：獲取信息、溝通互動、娛樂、商務，每一類都會隨著時間推移產生出新的形式�！叭龣M”是美國五年左右都會有一個大的科技變革，它會影響著所有領域，包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎么結合，會發生什么影響，這是2009年底我們的思考，所以在2010年初我們開始做美團網，這是一種思考框架。
從格局來看，現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站，那時并不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高，這個時候討論前十名已經沒有太大意義了，因為第九名、第十名完全沒有競爭力。
去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常，現在整個大環境已經比較穩定了。趨于正常之后肯定還是會有一定的流動率，這是正常的。我也并沒覺得團購的大環境不好，美團網2010年3月4日上線，那時才十來個人，只覆蓋了北京一個城市，每天常常只有一個單子。但在后來兩年的時間里，公司擴展到2400多人，覆蓋了全國接近100個城市，每天有十幾萬的訂單，去年美團完成了15億的銷售額，今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話，是沒道理的。雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。
我現在經常跟同事們講，美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億)，雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億，但美團覆蓋了全國90幾個城市，而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務，難道還干不過一家百貨商場嗎?所以，我們還有很大的上升空間，美團未來要超過一個單體的百貨中心，之后就要超越連鎖。
《中國經營報》：你曾說過，2012年將會是服務電子商務的分水嶺，從字面來看，未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?
王興：確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購，但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對于美團來說，重點并不是商品，我們95%的業務都是服務，美團的目標很明確：要做中國最好的第三產業電子商務企業，就是服務業的電子商務。
電子商務在中國發展那么多年，主要集中在第一、第二產業，比如：農業、工業制成品，可第三產業的地位正在與日俱增，一般隨著一個國家經濟發展，越發達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小，主要是受“服務半徑”所限，不能送貨上門，消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響服務業就是美團所考慮的事，比如：給用戶和消費者提供消費信息，幫提供服務的商家做互聯網營銷等，在用戶跟商戶中間搭一個橋梁。
本地化的挑戰
未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們并不懼怕門戶的競爭挑戰。
《中國經營報》：本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題，遠程管理、成本投入過高，面對這些問題時，美團是如何解決的?
王興：對團購網站來說，本地化是非常具有挑戰性的。事實上，做好本地化最重要因素就取決于人。美團去年11月聘任了COO干嘉偉，這是我花了大半年時間尋找到的人，阿干是阿里巴巴早期的員工，工號大概是67號，2000年初加入阿里，他從阿里巴巴的基層人員做起，做到了Top sales。從業務員變成主管，變成經理，后來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好，一步步做過來的，非常扎實。
之所以選擇阿干，是因為我們認為要做好團購，需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力，還需要淘寶的線上運營能力，中間則需要百度技術平臺的能力，這才是最好的組合。而在互聯網相關的企業里面，哪些隊伍的線下銷售能力最強，當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴干了接近12年，他是最通曉這一套體系的，所以我們把阿干請過來。
《中國經營報》：對于美團來說，外界普遍的印象是不差錢，為什么會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期，最吸引風投的因素是什么?
王興：我們永遠不敢靠有錢贏得勝利，騰訊和百度比我們有錢的多，沒錢肯定是不行的，但光有錢也是不夠的，還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。
當然，外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事，至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢，使他投進來的錢增值，VC只關注這一點。但對于美團來說近期的重點不是吸引風投，我們之前規劃的比較合適，現金流很正常。
《中國經營報》：團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上，這些已經不是新鮮事物了，互聯網很多大佬都在打組合戰，美團的態度是什么?
王興：團購是一個非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩樂，都需要本地的生活服務，都需要娛樂，這是幾億網民都需要的，同時它的商業模式也是非常清晰的，它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務，所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接，這些東西是傳統門戶網站缺乏的，也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那么多互聯網企業，但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們并不懼怕門戶的競爭挑戰。
創新是為了更好地解決用戶需求
只是當你足夠關注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。
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