在一片“網(wǎng)商入冬”的論調(diào)下，鄧華金決定打破這種悲觀氛圍。
作為齊家網(wǎng)(下稱：“齊家”)的董事長，他目睹了電商們的“6.18價格戰(zhàn)”，見證了近兩年電子商務(wù)的繁榮與團購市場的崛起，也聽見各種對電商生存法則的質(zhì)疑等不和諧聲音。
“是時候做出調(diào)整了。”他自言自語道。
2005年3月成立的齊家網(wǎng)，瞄準(zhǔn)的是電子商務(wù)的一塊細(xì)分領(lǐng)域：家居建材。大量的建材供應(yīng)商與消費者在齊家網(wǎng)上匹配供需，形成交易。經(jīng)歷了幾年的高速成長，齊家逐漸在家裝領(lǐng)域顯山露水，2011年，公司的交易額超過115億，注冊用戶數(shù)達到了400萬。
不過在鄧華金看來，數(shù)據(jù)不能反映所有的問題——他很快意識到“信息中介”的模式太單一，很容易出現(xiàn)業(yè)績增長瓶頸。而行業(yè)同質(zhì)化競爭與無休止價格戰(zhàn)，也讓他感到簡單粗放的電商模式正進入死胡同。
于是，在醞釀?wù)荒旰螅褒R家商城”在今年5月正式上線。
鄧華金對齊家商城的期望，是能夠打通裝修流程的每個環(huán)節(jié)，讓齊家的業(yè)務(wù)覆蓋到家裝業(yè)的整條產(chǎn)業(yè)鏈。
具體而言，齊家網(wǎng)后臺系統(tǒng)會將裝修公司、設(shè)計師、建材供應(yīng)商、安裝公司等按照一定的順序聚集起來，前臺則提供給消費者一套涵蓋設(shè)計預(yù)算、施工管理、線上購買的解決方案，線上線下交叉互動，形成一個O2O的服務(wù)閉環(huán)。
“如果這一模式走通了，整個家裝產(chǎn)業(yè)將發(fā)生變革。”鄧華金說道，“一旦供應(yīng)商開始接受同城協(xié)作、異地安裝等模式，整個產(chǎn)業(yè)會進一步走向集約化。”然而，鄧華金的夢想能否成真，還要邁過多道管理門檻。比如，齊家如何讓3萬家供應(yīng)商在其平臺上有序運作？建材供應(yīng)商們能否適應(yīng)O2O模式的流程變革？它們又是否愿意以更加開放的姿態(tài)融入新的規(guī)則？
等待鄧華金的，是對“齊家商城”的管理變革。
團購起家
在創(chuàng)立齊家網(wǎng)前，鄧華金在家居裝潢業(yè)浸淫了十年。最初，他賣過建材，開過家具廠，也做過飛利浦燈具的區(qū)域負(fù)責(zé)人。這段時期的經(jīng)歷讓他感到，建材業(yè)的客單價和毛利較高，但“水太渾”，如果能用電子商務(wù)的方式讓行業(yè)的價格透明化，或許是不錯的機會。
于是在2005年，鄧華金注冊成立了齊家網(wǎng)。不過，齊家的雛形離真正意義的“電子商務(wù)”還相距甚遠(yuǎn)。成立之初，齊家的主業(yè)是舉辦線下的建材團購活動，即聚集一批網(wǎng)友，集體向商家砍價。通過砍價，齊家為供應(yīng)商和用戶實現(xiàn)了最大程度的匹配，并從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)站的主要職責(zé)是發(fā)布各種線下團購會的信息。
彼時，齊家?guī)缀趺總�月都會組織團購活動，生意進展得紅紅火火。公司還專門培養(yǎng)了一批專業(yè)的砍價師，他們既了解供應(yīng)商的價格區(qū)間，又對各種材料的優(yōu)劣心中有數(shù)。2006年，凱風(fēng)創(chuàng)投合伙人劉彪?yún)⒓恿艘淮锡R家的團購會，現(xiàn)場踴躍報價、人聲鼎沸的場面讓他印象深刻。意識到這一市場的巨大需求后，劉彪半年后向鄧華金提出了投資意向。2007年初，凱風(fēng)創(chuàng)投向齊家注入了一筆風(fēng)投資金，那時距離齊家成立還不到兩年。
齊家轉(zhuǎn)型：團購的進化
砍價的次數(shù)多了，齊家逐漸摸清了各類產(chǎn)品的價格底線。公司開始從一個團購組織者轉(zhuǎn)向“專業(yè)導(dǎo)購者”的角色，通過讓供應(yīng)商在齊家的線上平臺開店，讓消費者直接在網(wǎng)上下單，來實現(xiàn)交易。如果說之前的線下團購會是一個教育市場的過程，那么之后的齊家則逐漸向一家“信息聚合型”的電子商務(wù)公司轉(zhuǎn)變。
由于“網(wǎng)上的報價也足夠低”，齊家的線上訂單金額迅速超過了線下團購的金額。鄧華金也逐漸嘗到了“輕公司”的甜頭。2008年時，他第一次提出了“B B ……to C”的模式，即由齊家整合數(shù)量眾多的供應(yīng)商，建立一個主要面向25歲至40歲之間的用戶的電子商務(wù)平臺。
具體說來，對于標(biāo)準(zhǔn)品，用戶在網(wǎng)上下單后，訂單信息會通過齊家反饋到供應(yīng)商的后臺上，供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨上門和線下收款。對于非標(biāo)定制品，用戶先在齊家網(wǎng)上預(yù)約，然后到供應(yīng)商的實體店看樣品，看完樣品后在線上輸入訂單，通過網(wǎng)絡(luò)追蹤訂單的進展。接下來，供應(yīng)商會上門量尺寸，用戶再付第二筆款。安裝完成后，用戶才付清余款。
對齊家來說，公司完成的是用戶的導(dǎo)購，而產(chǎn)品的研發(fā)、定價、倉儲、物流依舊由供應(yīng)商完成。畢竟，非標(biāo)定制品無論從看樣、上門測量，還是從物流到安裝，都需要同城的多次落地服務(wù)，流程相當(dāng)繁瑣；齊家以一己之力，顯然無法涵蓋如此復(fù)雜的服務(wù)。于是，公司此時的定位就相當(dāng)于一個信息中介和營銷渠道。
即使只扮演一個信息中介的角色，齊家也并不輕松。在家裝業(yè)，從業(yè)者大多是民工或農(nóng)民企業(yè)家，他們往往對電子商務(wù)不熟悉，前幾年甚至有不少人不會上網(wǎng)。為此，齊家往往需要“手把手”地教供應(yīng)商如何上網(wǎng)，如何使用IT系統(tǒng)。在與供應(yīng)商的接觸中，齊家逐漸衍生出四種對供應(yīng)商的服務(wù)模式，包括幫供應(yīng)商開店、做電子商務(wù)的培訓(xùn)、為其設(shè)計后臺系統(tǒng)和流程管理，以及幫助他們做營銷。
與之相對地，齊家的商業(yè)模式也逐漸清晰：供應(yīng)商在齊家的平臺上開店需要按年支付店鋪租金，使用齊家的增值服務(wù)也需要付費，此外，網(wǎng)頁上各種促銷位置的廣告費和銷售額的提成，為齊家貢獻了大部分收入。
一定程度上，齊家更像一家服務(wù)公司，“一頭對接B端廠商，另一頭服務(wù)于C端用戶”。和京東、當(dāng)當(dāng)這類自營B2C不同，齊家的訂單并非由公司本身完成，而是引導(dǎo)廠商參與進來，進行產(chǎn)品的配送和線下安裝。
平臺的進化
近幾年，齊家的交易額幾乎每年都要翻番。電子商務(wù)的天然價格優(yōu)勢，也讓與齊家合作的第一批家具建材品牌因齊家的急劇膨脹而快速增長。
宇邦廚柜在2005年與齊家合作時，還是一家很小的公司，月銷量大約二三十套。而到2009年時，公司一個月能接到1000套的訂單。“它一年只付給我們幾十萬，但在平臺的銷量達到了六七千萬元。”鄧華金稱。
當(dāng)平臺的交易初具規(guī)模后，鄧華金開始為公司“增重”。在他看來，建材業(yè)具有特殊性，網(wǎng)站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能，而線下店能起到一定程度的補充。
于是從2008年起，齊家網(wǎng)在上海、蘇州、無錫、杭州等地相繼開了幾千平米的體驗館，公司眼下在國內(nèi)有9個線下體驗中心。其線下體驗中心的模式是，齊家用廉價的租金將場地包下后，再以平價分租給供應(yīng)商。在這里，150多家建材供應(yīng)商可以與齊家的會員直接溝通，并接受會員的現(xiàn)場咨詢、申請和投訴。
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