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一個(gè)1億活躍用戶數(shù)的產(chǎn)品比5個(gè)1000萬的產(chǎn)品值錢4倍，而人人網(wǎng)恰恰做了那5個(gè)的生意。

8年前，人人網(wǎng)的前身校內(nèi)網(wǎng)率先在清華傳播引燃校園市場，并從首都高校中開始紅遍全國，而在經(jīng)歷了2011年帶有中國Facebook的光環(huán)在納斯達(dá)克上市的巔峰時(shí)刻之后，今天的人人網(wǎng)卻不得不借助廣告攻勢，試圖重新占領(lǐng)高校。這個(gè)輪回，頗有嘲諷的意味。

人人網(wǎng)的母公司千橡集團(tuán)沒有錯(cuò)失移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代任何一個(gè)熱點(diǎn)，但每次都以敏銳開始，以漂移結(jié)束。陳一舟在納斯達(dá)克敲鐘，這是一次看似風(fēng)光，卻危機(jī)四伏的上市之旅。從另一個(gè)角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網(wǎng)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候走向了納斯達(dá)克。

真正讓人人網(wǎng)掉隊(duì)，始于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開啟。當(dāng)時(shí)人人網(wǎng)內(nèi)部認(rèn)為，一個(gè)大公司想要顛覆式創(chuàng)新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，讓他們隨意發(fā)揮，看是否能成就一個(gè)顛覆原有格局的新產(chǎn)品。然而不同于微信與騰訊，搜狗與搜狐，人人網(wǎng)并沒有把握好核心業(yè)務(wù)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的關(guān)系。

今天的陳一舟開始意識到，人人網(wǎng)是千橡諸多業(yè)務(wù)線的根基，比起在產(chǎn)品上用投資的心態(tài)廣撒網(wǎng)橫向擴(kuò)張，此時(shí)更需要的則是聚焦。他下定決心，將人人網(wǎng)重新聚焦到年輕人市場，并期待在移動時(shí)代拿到“半張門票”，而職場階段的服務(wù)則安排由“人人職場”和“經(jīng)緯網(wǎng)”去接手。

海淀黃莊，這個(gè)距離海淀高校園區(qū)最近的地鐵換乘站中，“懂你的人在人人”的廣告牌貼滿了厚厚的幾面墻壁。數(shù)公里外的清華大學(xué)校園中，人人網(wǎng)正在舉辦一場校園開放平臺大賽，以收集學(xué)生的優(yōu)秀創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目重建人人網(wǎng)開放平臺。與此對應(yīng)的是，標(biāo)榜“年輕、個(gè)性”的人人網(wǎng)廣告也開始投放在各大電影院和湖南衛(wèi)視的《天天向上》。

比起2011年上市時(shí)候的風(fēng)光無限，今天的人人網(wǎng)正面臨著內(nèi)外交困的境地：微博微信的先后崛起正在擠壓人人網(wǎng)的發(fā)展空間，已經(jīng)畢業(yè)的年輕用戶進(jìn)入職場后流失，大批用戶正從PC轉(zhuǎn)向手機(jī)，而人人網(wǎng)手機(jī)版商業(yè)化方向并不明確。 是什么原因阻擋了人人網(wǎng)?為什么它沒有成為中國的Facebook?

以敏銳開始，以漂移結(jié)束

所謂創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)        

陳一舟在納斯達(dá)克敲鐘，這是一次看似風(fēng)光，卻危機(jī)四伏的上市之旅。從另一個(gè)角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網(wǎng)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候走向了納斯達(dá)克。 也正是由于此，陳一舟也常常在業(yè)內(nèi)被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運(yùn)作讓人人網(wǎng)如今賬面現(xiàn)金達(dá)1.6億美元，但另一方面，過度專注于資產(chǎn)最大化而疏忽了產(chǎn)品，最終遭致人人網(wǎng)如今的困境。

2010年正值人人網(wǎng)上市前夕，陳一舟開始開發(fā)專注于職場社交的經(jīng)緯網(wǎng)，創(chuàng)辦了人人游戲。當(dāng)時(shí)，千橡旗下的資產(chǎn)幾乎涵蓋了美國互聯(lián)網(wǎng)最好的商業(yè)模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網(wǎng)的主資產(chǎn)，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團(tuán)”。 但人人網(wǎng)選擇在當(dāng)時(shí)上市并不像一個(gè)水到渠成的產(chǎn)物，而更像是一種迫不及待。

當(dāng)時(shí)，新浪微博發(fā)展勢頭如日中天，正在擠占人人網(wǎng)的時(shí)間，經(jīng)緯網(wǎng)尚未內(nèi)測，人人游戲處于研發(fā)狀態(tài)，而糯米團(tuán)還在團(tuán)購大戰(zhàn)中苦苦掙扎，與Groupon的體量相差巨大。 過于分散的業(yè)務(wù)讓人人網(wǎng)偏離了發(fā)展的主線而形成了內(nèi)部零散的業(yè)務(wù)小團(tuán)體單元。事實(shí)上，這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)一直主導(dǎo)著上市之后的人人網(wǎng)和內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。 糯米團(tuán)的創(chuàng)建是一個(gè)典型的例子。當(dāng)時(shí)，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽從谷歌回國到人人網(wǎng)以后，提出要內(nèi)部做團(tuán)購，盡管請他進(jìn)來并不是做此類業(yè)務(wù)，但人人網(wǎng)內(nèi)部依然給了他一些資源繼續(xù)做下去。一炮打響之后，人人集團(tuán)開始大規(guī)模投入，形成了今天的糯米團(tuán)。經(jīng)緯網(wǎng)也是受益于此背景開始內(nèi)部孵化。 另一方面，深度用戶對于人人網(wǎng)的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱——一個(gè)用戶發(fā)幾十張照片就會被刷屏，每個(gè)回復(fù)都會單獨(dú)產(chǎn)生一條新的新鮮事，開放平臺上的游戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沉大海。 真正讓人人網(wǎng)掉隊(duì)，還是始于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開啟。

但其實(shí)早在2009年，人人網(wǎng)就已經(jīng)開發(fā)無線版本，第一個(gè)版本是塞班系統(tǒng)的WAP版本，并將產(chǎn)品和市場外包給外部團(tuán)隊(duì)做。 當(dāng)時(shí)人人網(wǎng)內(nèi)部彌漫的一種思想受到了《創(chuàng)新者的解答》一書的影響，即一個(gè)大公司想要顛覆式創(chuàng)新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然后讓他們隨意發(fā)揮，看是否能成就一個(gè)顛覆原有格局的新產(chǎn)品。這在互聯(lián)網(wǎng)公司是一個(gè)常見的做法：騰訊借這個(gè)思路在廣研發(fā)展出了當(dāng)今最火的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——微信，搜狐發(fā)展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。 看起來合理的內(nèi)部創(chuàng)新，人人網(wǎng)更多的內(nèi)部項(xiàng)目是C2C(Copy to China)式的。比如輕博客火了以后，人人網(wǎng)主推人人小站;在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個(gè)客戶端;還模仿當(dāng)時(shí)火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機(jī)社交產(chǎn)品。 不同于微信與騰訊，人人網(wǎng)并沒有把握好核心業(yè)務(wù)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的關(guān)系。據(jù)人人網(wǎng)內(nèi)部員工稱，上市之后，往往做一個(gè)工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協(xié)同嚴(yán)重內(nèi)耗。在《商業(yè)價(jià)值》調(diào)查的諸多離職員工中，其離職原因與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目質(zhì)量平平，發(fā)展前景迷茫關(guān)系重大，同時(shí)也困擾于日益復(fù)雜的公司文化 。

黃晶回憶這段經(jīng)歷反思道：“其實(shí)我們當(dāng)時(shí)比較鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部想法會得到很多支持，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功率可能不比自己出去創(chuàng)業(yè)高，有時(shí)可能會更低，所以這并不是有效的。”

1億和5個(gè)1000萬 今天的陳一舟開始意識到，人人網(wǎng)是千橡諸多業(yè)務(wù)線的根基，比起在產(chǎn)品上用投資的心態(tài)廣撒網(wǎng)橫向擴(kuò)張，此時(shí)更需要的則是聚焦。 “把一個(gè)產(chǎn)品做大，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)1億活躍用戶數(shù)的產(chǎn)品比5個(gè)1000萬的產(chǎn)品值錢四倍，價(jià)值是按平方疊加的，最后這些都會轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。”這正是陳一舟的新目標(biāo)，把人人網(wǎng)5000萬的月活躍用戶做到1億。 但定位年輕用戶的人人網(wǎng)想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運(yùn)行的小創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，減少在人人游戲上的擴(kuò)張。在人人網(wǎng)新版客戶端發(fā)布的前一天，陳一舟發(fā)送全體員工內(nèi)部郵件宣布，人人公司會進(jìn)一步聚焦核心業(yè)務(wù)，將更多資源傾注人人網(wǎng)，并在移動互聯(lián)網(wǎng)上的加速。 陳一舟的醒悟始于移動互聯(lián)網(wǎng)正在以快于PC 4倍的速度發(fā)展，而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔(dān)心的問題，還是在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人人網(wǎng)從一個(gè)SNS公司轉(zhuǎn)型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。 例如讓陳一舟困擾很久的一個(gè)問題是：在人人網(wǎng)新版的手機(jī)客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩(wěn)妥的辦法，將通訊錄置于二級頁，并交給用戶自己選擇。 人人網(wǎng)的探索中，曾經(jīng)也在升級5.1版本后彈出自動同步通訊錄。

當(dāng)時(shí)這一舉動招致無數(shù)老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協(xié)。 社交網(wǎng)絡(luò)最重要的是關(guān)系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關(guān)系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產(chǎn)品無不對通訊錄入口進(jìn)行了充分利用。導(dǎo)入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對于人人網(wǎng)疆界拓展的一次試驗(yàn)，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學(xué)關(guān)系的定位決定了人人網(wǎng)難以將同學(xué)關(guān)系的邊界拓展到職場。 困境還表現(xiàn)在移動端的商業(yè)化途徑。首先，中國手機(jī)廣告市場嚴(yán)重落后于無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，缺乏第三方廣告監(jiān)測公司;其次，廣告體驗(yàn)較差，

Facebook可以做到精準(zhǔn)的廣告推薦，這需要深耕細(xì)作建立大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，人人網(wǎng)于2011年開始發(fā)力，但技術(shù)上仍有差距。 “好在手機(jī)天生是付費(fèi)的產(chǎn)物，移動互聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)服務(wù)相對比PC機(jī)會更大，比如游戲、O2O以及一些增值服務(wù)。”陳一舟說。但核心還是需要強(qiáng)大的用戶規(guī)模。 陳一舟透露，人人網(wǎng)用戶每月花在網(wǎng)頁上的平均時(shí)間是7個(gè)小時(shí), 但無法回避的問題是用戶群離開學(xué)校3～4年后就會流失。為什么一定要強(qiáng)行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以，陳一舟下定決心——將人人網(wǎng)重新聚焦到年輕人市場，并期待在移動時(shí)代拿到“半張門票”，而職場階段的服務(wù)則安排由“人人職場”和“經(jīng)緯網(wǎng)”去接手。 但如何回歸和深耕依然是個(gè)大問題。除了傳統(tǒng)的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交游戲來帶火人人網(wǎng)的App。 在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點(diǎn)開始了校園開放平臺大賽，并邀請了投資人，扶植校園創(chuàng)業(yè)企業(yè)。從人人開放平臺創(chuàng)建至今，開放平臺上已經(jīng)有大大小小的2000多個(gè)項(xiàng)目，在新版手機(jī)客戶端發(fā)布以來的一個(gè)月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款游戲，均為人人網(wǎng)獨(dú)家運(yùn)營，并不算是完整意義上的手機(jī)開放平臺。至于表情生意，是陳一舟親自關(guān)注的，而且這些表情全部免費(fèi)。 移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)讓很多大公司感覺到了危機(jī)。

陳一舟認(rèn)為，人人網(wǎng)成敗的關(guān)鍵就在未來的4個(gè)月～半年的時(shí)間里。而在此時(shí)，他終于認(rèn)清了“產(chǎn)品間的協(xié)同效應(yīng)并沒有想象中強(qiáng)”，“聚焦、變化、堅(jiān)持”成為他至今感悟到的3個(gè)關(guān)鍵詞。

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本文標(biāo)題：人人網(wǎng)為什么沒成為中國的Facebook？

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