很難想象這樣一款面向用戶的產(chǎn)品是出自Infosys之手。很多人通過《世界是平的》這本書認識了這家印度第二大軟件公司，正是時任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告訴托馬斯·弗里德曼：“全世界的舞臺正在被夷平。”它的發(fā)展史幾乎是就是“離岸軟件外包業(yè)”的縮影。但即便再強大，印度軟件外包行業(yè)也如同中國那些贏得了耐克鞋訂單的代工廠一樣，你當(dāng)然不能說他們的工作沒有技術(shù)含量，但創(chuàng)新能力顯然與訂單發(fā)出者有太大差距。

印度“農(nóng)民工”Arka為錢煩惱很久了。他從家鄉(xiāng)來到孟買打工之后，需要定期把工資寄回家，但印度是現(xiàn)金支付主導(dǎo)的地方，他的家人甚至連個銀行賬號都沒有。現(xiàn)在他有了新選擇，他和父母的手機號就能充當(dāng)賬號，手機便是銀行交易終端。Arka用自己的老式諾基亞手機輸入幾個數(shù)字，錢立刻轉(zhuǎn)到家人的手機號名下。他的父母也只需在自己的手機上輸入幾個數(shù)字，就能交水電費、在家門口的商店中買米買油了。

這可不只是一個虛無的構(gòu)想，而是今年2月已在印度推出的現(xiàn)實產(chǎn)品Airtel Money—這是一個可能改變整個國家支付習(xí)慣，從而改變零售業(yè)、社會經(jīng)濟的產(chǎn)品。

如果你聽聞過印度軟件業(yè)的一些信息，反而很難想象這樣一款面向用戶的產(chǎn)品是出自Infosys之手。很多人通過《世界是平的》這本書認識了這家印度第二大軟件公司，正是時任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告訴托馬斯·弗里德曼：“全世界的舞臺正在被夷平。”它的發(fā)展史幾乎是就是“離岸軟件外包業(yè)”的縮影。但即便再強大，印度軟件外包行業(yè)也如同中國那些贏得了耐克鞋訂單的代工廠一樣，你當(dāng)然不能說他們的工作沒有技術(shù)含量，但創(chuàng)新能力顯然與訂單發(fā)出者有太大差距。

但這家擁有15萬員工、市值約1400億人民幣的外包公司，用Airtel Money證明它具有不遜于很多硅谷公司的創(chuàng)新能力。這款產(chǎn)品從設(shè)計、開發(fā)、測試到后期維護都由Infosys完成，整個Airtel Money服務(wù)架設(shè)在Infosys的云服務(wù)平臺。雖然，印度第一大移動運營商Airtel才是這款產(chǎn)品的真正擁有者，Infosys的角色只是技術(shù)伙伴，不過產(chǎn)品核心是基于Infosys擁有自有知識產(chǎn)權(quán)的WalletEdge平臺。

其實在一家軟件外包公司，你通常不會看到這幾個名詞：“知識產(chǎn)權(quán)”、“創(chuàng)新”、“平臺”、“云服務(wù)”。不過，Infosys變了。去年，Infosys公司品牌口號已經(jīng)從“贏得全球化世界”（Win in the flat world）改為“建設(shè)未來型企業(yè)”（Building Tomorrow’s Enterprise）。前述幾個亮眼的名詞正是Infosys看準的未來。

今年4月發(fā)布的Infosys年報上寫著：“歡迎來到一個全新版本的Infosys，我們把它稱為Infosys 3.0。”這是一個曾經(jīng)獲得成功但當(dāng)下異常渴望變革的公司。

抵抗地心引力

Infosys在全球軟件行業(yè)創(chuàng)造了很多紀錄，使得這個紀錄看起來有些不起眼：印度獨立后最大的建筑是Infosys在邁索爾的新培訓(xùn)大樓。這座大樓位于Infosys的全球教育中心，這里可以同時培訓(xùn)1.4萬人—比整個上海環(huán)球金融中心能夠容納的辦公人數(shù)還要多。這個地方的魔力在于，能讓毫無計算機程序基礎(chǔ)的人很快學(xué)會編寫代碼，只需5個月封閉式培訓(xùn)就能讓一個非計算機專業(yè)的畢業(yè)生寫出符合國際客戶的嚴苛項目要求的程序。聽起來印度軟件外包業(yè)對人才的要求，還是會比為富士康加工iPad的流水線工人高一些。但高出的部分也很有限。被Infosys視之為標(biāo)桿的IBM，雇員數(shù)是其三倍多，市值更高出十倍。

Infosys所處的軟件外包業(yè)被形容為賣的是“操作人員的時間”，靠著雇員規(guī)模及與之對應(yīng)的項目數(shù)量帶來“線性增長”。如何提高員工人均營收，讓營收增速和員工數(shù)不再掛鉤，是Infosys急需解決的。Infosys現(xiàn)任主席K.V. Kamath說，目前IT服務(wù)業(yè)的兩個最大挑戰(zhàn)是IT服務(wù)商品化和規(guī)模化。

另外，和中國制造企業(yè)面對的同質(zhì)化、價格戰(zhàn)問題類似，Infosys引以為傲的“全球交付模式”、交付準時率、錯誤率已經(jīng)越來越不足以成為高售價的理由，而只是標(biāo)配。再加上金融危機后，歐美公司削減IT支出、推遲外包合同，這些因素令I(lǐng)nfosys的高速增長受阻。

Infosys 2012財年第四季度（2012年1至3月）的收入增長率低于預(yù)期值2.2%，這是Infosys歷史上第一次沒有達到增長目標(biāo)的一季度財報 。并且，Infosys對于下一財年業(yè)績增長率的預(yù)估指導(dǎo)值降為8%至10%，這甚至低于印度國家軟件和服務(wù)公司協(xié)會（NASSCOM）給出的全行業(yè)平均增長11%至14%的預(yù)估值。

必須應(yīng)對挑戰(zhàn)了。去年5月新上任的CEO希布拉爾（S.D.Shibulal）說：“對于Infosys來說，最重要的是尋求高利潤、中長期性的增長空間。”致力于創(chuàng)新以及更高附加值的Infosys 3.0框架正是在這樣的背景下提出，它的目標(biāo)直接來說，就是尋找“非線性增長”的商業(yè)模式。

這對于Infosys來說，是一次結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。

從1981年以250美金白手起家到1996年左右，可以被視為Infosys 1.0，這是軟件離岸外包模式從無到有的15年。Infosys以PSPD原則 （盈利能力、規(guī)模、可預(yù)測性、風(fēng)險控制）在市場站穩(wěn)腳跟。

之后15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0，主旋律是市場擴張。這是一個瘋狂的“線性增長”期，從地域上、所服務(wù)的垂直行業(yè)上急劇擴張。Infosys在2004年市值突破10億美元大關(guān)，而接下來不到兩年時間就已經(jīng)達到20億美元了。時任CEO Murthy在致股東書上寫道：我們花了整整23年達到了十億美金這個里程碑，然后只用了23個月就把這數(shù)字又翻了一番。但看看員工數(shù)吧，2004年6月時為2.5萬人，2005年10月時為4.6萬人—那時的行業(yè)玩法是，只要能招聘或者培訓(xùn)到“程序工人”就能拿到來自美國的訂單，每一個新加入的員工都對應(yīng)著一個相對穩(wěn)定的新增營收數(shù)字。

現(xiàn)在Infosys決定忘記過去。“過去就像要把你往下拽的地心引力，你要適應(yīng)并且調(diào)整自己的引擎，讓自己像火箭一樣直上云霄。”這是去年退休的CEO Narayana Murthy寫在今年年報上的第一句話。

重新定義自己

“調(diào)整引擎”的第一步，便是重新認識自己。

在3.0戰(zhàn)略下，Infosys將自己為客戶提供的商業(yè)價值定義為三條：高效運營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新。對應(yīng)的，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整為三大塊：運營類服務(wù)、改造型服務(wù)和創(chuàng)新型服務(wù)。從2012年3月的數(shù)據(jù)來看，運營類服務(wù)包括程序開發(fā)和維護、流程管理等傳統(tǒng)IT服務(wù)業(yè)務(wù)，占Infosys總營收的62.7%；改造型服務(wù)指咨詢和系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)，占31.1%；最后一塊“創(chuàng)新型服務(wù)”，僅有6.2%。

Infosys高級副總裁Sanjay Purohit目前擔(dān)任產(chǎn)品與平臺解決方案（PPS）部門負責(zé)人。這個部門正是在Infosys 3.0戰(zhàn)略框架下專為“創(chuàng)新型服務(wù)”業(yè)務(wù)而設(shè)的。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，3.0戰(zhàn)略最直接的改變就是把創(chuàng)新服務(wù)獨立出來，并希望在5至7年時間內(nèi)，力爭形成三塊業(yè)務(wù)的均衡之勢，在2020年前實現(xiàn)各占營收的三分之一。

創(chuàng)新型服務(wù)目前占比為6%，未來還計劃從6%增長到33%，這意味著Infosys至少1/3業(yè)務(wù)將與依靠廉價勞動力的傳統(tǒng)軟件外包業(yè)務(wù)毫無關(guān)系。

Infosys為何對自己的創(chuàng)新能力如此自信？

傳統(tǒng)的外包項目不僅幫助Infosys完成了原始資源積累，并且儲備了創(chuàng)新因子。Infosys實驗室自1999年創(chuàng)立，目前擁有600多個技術(shù)專家。已經(jīng)開發(fā)出手機應(yīng)用平臺Flypp，智能零售購物體驗的解決方案Shopping Trip 360等。

PPS部門的組織結(jié)構(gòu)上，也支撐著創(chuàng)新的發(fā)生。每條產(chǎn)品線都是在做市場上沒有的、開創(chuàng)性的事情，他們都被當(dāng)成一個創(chuàng)業(yè)小團隊來對待。每個產(chǎn)品的負責(zé)人都被要求擁有產(chǎn)品愿景、負責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)化。工程開發(fā)倒是不用他們擔(dān)心，整個部門能共享技術(shù)資源。部門的領(lǐng)導(dǎo)則需扮演風(fēng)險投資者的角色，對于項目資金支持必須做出自己的判斷并持續(xù)評估、調(diào)整策略。但是對于不符合預(yù)期的項目，Sanjay說，一定要做到及時砍掉，大公司不怕失敗，怕的是錯了還一直耗著。

這些部門領(lǐng)導(dǎo)還要思考，什么會成為未來的趨勢。Sanjay提到了“醫(yī)療旅游”。他說，這目前還不是一個行業(yè)，Infosys內(nèi)部也不知道它是否會成為：“但是我們可以看到一個有趣的跨越保險業(yè)、航空業(yè)、銀行業(yè)的新商業(yè)模式，我們就可以嘗試去做。”

除了技術(shù)積累和組織體制之外，多年在垂直領(lǐng)域中的軟件外包經(jīng)驗也成為Infosys創(chuàng)新的關(guān)鍵。有數(shù)據(jù)表明，Infosys的十多萬員工中有超過3000名年齡在45至55歲、行業(yè)背景很深的骨干員工；它在各行業(yè)都有從業(yè)20至25年的專家，這就是他們拓展面向不同用戶群創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。這使得Infosys可以在短時間內(nèi)針對金融銀行、制造業(yè)、零售業(yè)、能源四個行業(yè)開發(fā)適用不同客戶的服務(wù)。這支撐了Infosys意欲從“技術(shù)伙伴”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)伙伴”的野心。

Airtel Money是基于PPS部門的平臺產(chǎn)品WalletEdge。但是如果再下追溯，為什么一家軟件公司能給出移動支付的完整解決方案呢？

事實上，Infosys超過34%的收入都來自于銀行金融界的客戶，在1999年Infosys就推出了面向全球銀行的軟件產(chǎn)品Finacle，到如今已經(jīng)升級到第11個版本，為75個國家的150多家銀行服務(wù)。在線交易、支付等方向的技術(shù)積累使得WalletEdge得以快速成形。

以WalletEdge為代表的“新平臺”，被委以“非線性增長”模式的關(guān)鍵驅(qū)動力。

在2011年，Infosys的流程外包業(yè)務(wù)僅增加了300個雇員，收入?yún)s提高了7500萬美金。這一成績就歸功于“平臺”，一個標(biāo)準化平臺能適用多個客戶帶來的邊際收益。

新平臺以云計算驅(qū)動、自主知識產(chǎn)品為核心，和Infosys傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式最大的不同就是收費模式。 Sanjay表示：“當(dāng)我們在家里看電視時，只會為消耗的電量付費，而不用管發(fā)電的過程。我們也提供企業(yè)類似的解決方案，可以直接使用、按照使用付費。”

傳統(tǒng)外包服務(wù)是項目制的，按投入人力、服務(wù)時間收費，而新平臺則按照知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)費、云服務(wù)實際使用量來收費。Sanjay介紹說，每個產(chǎn)品會根據(jù)實際行業(yè)需求制定不同的定價模型，比如電子商務(wù)平臺按照訂單數(shù)量和消費價格收費；人力資源管理平臺按照管理的人數(shù)收費。

Airtel Money產(chǎn)品負責(zé)人Narendar對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們還按照通過這個手機平臺轉(zhuǎn)賬的金額收傭金，使用的用戶越多，我們的收入越穩(wěn)定、越長久、越可觀。”

Infosys目前已有9個平臺推出，除了WalletEdge（移動支付平臺），還有BrandEdge（品牌營銷管理平臺）、TalentEdge（人力資源管理平臺）、CommerceEdge（電子商務(wù)平臺）等。

新平臺都被納入InfosysEdge這個統(tǒng)一品牌之下。Infosys之前的30多年，一直以公司整體品牌作為宣傳推廣的核心，但現(xiàn)在InfosysEdge這個產(chǎn)品家族也已被視為明星品牌了。Sanjay說：“選擇宣傳這個產(chǎn)品家族，也是希望區(qū)別于傳統(tǒng)外包的品牌窠臼。Edge這個名字體現(xiàn)了‘與眾不同’和‘持續(xù)向前’的含義。”

共同創(chuàng)新

3.0時代的“新平臺”戰(zhàn)略在為Infosys注入新血液的同時，依然繼承了“Co-create”精神，即與客戶共同創(chuàng)新。

這個概念源自美國密歇根大學(xué)教授Venkat Ramaswamy在2004年所著的《競爭的未來：與客戶共同創(chuàng)造獨特價值》一書。2005年，Infosys邀請Ramaswamy教授指導(dǎo)了部分創(chuàng)新孵化項目。之后，聯(lián)合研究、聯(lián)合創(chuàng)新中心、知識產(chǎn)權(quán)共享、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)以及早期使用計劃等不同形式的“共同創(chuàng)新”層出不窮。Infosys還提供了不同層面的合作機會，包括流程創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新或者網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新。

“和客戶一起發(fā)現(xiàn)機會，然后實施。”Sanjay說這是目前新平臺成長的主要模式。一來直接就有了第一個客戶，省去了開發(fā)后再銷售的壓力，而有了客戶使用后的口碑傳播，對整個細分行業(yè)的影響力巨大；二來借助客戶的資源，能真正做大平臺，平臺做大了才會有更多資源可以投入優(yōu)化升級。

在Airtel Money項目中，印度第一大移動運營商Airtel是不可或缺的主角。正如Narendar說，這個產(chǎn)品可以徹底改變?nèi)藗兊闹Ц读?xí)慣，但是技術(shù)本身不足以撼動已有習(xí)慣。而Airtel在印度已經(jīng)有1.8億手機用戶，通過它的移動網(wǎng)絡(luò)這個移動支付產(chǎn)品將得以迅速鋪開。通過Airtel 和贊比亞等國銀行進行合作，這個產(chǎn)品還打入了非洲市場。

另外除了“用戶之間”點對點的轉(zhuǎn)賬、“用戶和商戶”之間的消費購買模式之外，Airtel Money還支持兩種模式，一個是“市民和政府”，即政府可以將各種補貼直接打到某個手機號，老百姓也可以直接向政府交稅、付公共服務(wù)的賬單；另一個是和銀行賬號關(guān)聯(lián)，可以直接把自己手機賬號下的錢轉(zhuǎn)到某個銀行賬戶下進行存款，獲得存款利息。這兩種模式涉及多方的合作也是Airtel擅長的。

Sanjay說，開發(fā)新產(chǎn)品需要對終端用戶的使用習(xí)慣有洞察。但是對用戶的了解，不代表有掌控用戶的力量。因此即使Infosys有實力獨立完成類似產(chǎn)品，與Airtel這樣的企業(yè)合作也是上佳選擇。

對于Infosys來說，服務(wù)企業(yè)客戶的B2B模式是自己更為熟悉的。在過去30年里，Infosys都在為企業(yè)客戶服務(wù)，緊密關(guān)注客戶及他們所在的市場在怎么發(fā)展。而通過幫助企業(yè)架構(gòu)一套管理終端用戶的基礎(chǔ)設(shè)施時，因為所有服務(wù)、數(shù)據(jù)都是在Infosys的云服務(wù)之上，事實上，Infosys正在將自己的掌控力逐步伸向終端消費者，實現(xiàn)B2B2C。

除了和客戶合作之外，“共同創(chuàng)新”的另一種對象就是多樣化的合作伙伴，比如微軟等技術(shù)伙伴，也包括像全球最大的廣告集團WPP。Infosys今年4月發(fā)布的名為BrandEdge的在線營銷工具，是由Infosys和WPP合作借力完成的。這個基于云服務(wù)的在線營銷平臺，能在全球各個地方整合管理各類營銷工具、執(zhí)行營銷方案。

在當(dāng)前的商業(yè)世界里，存在很多由IT驅(qū)動的大趨勢，可能改變商業(yè)的游戲規(guī)則。這成了Infosys主張“共同創(chuàng)新”的大前提，為此Infosys還劃出了7大未來趨勢，包括數(shù)字化消費者、智能化企業(yè)、新興經(jīng)濟等。而眼下最大的機會，正是印度本土市場。這個市場契機，也使得infosys成為自有知識產(chǎn)品的創(chuàng)新者的絕佳轉(zhuǎn)身機會。

目前Infosys的收入62%來自北美市場，只有可憐的2%由印度本土市場貢獻。但是這片次大陸已不容任何人忽視。美國風(fēng)險投資公司凱鵬華盈不久前發(fā)布的“2012互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告”中寫到，印度市場目前的3G使用比例是4%，但年增長率超過800%。如果印度人因為移動網(wǎng)絡(luò)的升級而提高使用智能手機的比例，將為Infosys帶來更多在移動互聯(lián)網(wǎng)上提供創(chuàng)新產(chǎn)品的機會。

在印度這樣充滿復(fù)雜性的新興市場里，發(fā)達國家里的很多成功經(jīng)驗都不管用了。大公司們當(dāng)然愿意尋找一個當(dāng)?shù)鼗锇閬?ldquo;共同創(chuàng)新”。比如寶潔，它一直被擁有10多億人口的印度零售市場吸引著，但是印度零售系統(tǒng)在文化和結(jié)構(gòu)上和世界其他市場有巨大差異。那里有300多萬家夫妻店控制著印度的零售渠道，他們密布在印度的城市和鄉(xiāng)村，占據(jù)零售份額的90%。印度老百姓的消費習(xí)慣，是不喜歡庫存，香煙要一根一根地買。印度也沒有成熟的基建，零售網(wǎng)店碎片化，供應(yīng)鏈混亂，合作者不愿投入信息化升級。往往一個市場推廣三個月之后，品牌商才大概知道賣了多少東西，數(shù)據(jù)的缺乏對于庫存管理也很不利。

寶潔和Infosys共同創(chuàng)新的結(jié)果就是TradeEdge。這一系統(tǒng)提供了6大模塊，包括可以看到準確銷售數(shù)據(jù)的“Market Pulse”模塊、讓店家可以直接向廠商下單的手機應(yīng)用“Store Connect”等。

“與客戶共同創(chuàng)新讓Infosys必須更主動地思考客戶可能遇到的問題、未來在市場中的位置。”Sanjay說。“未來”是他在采訪中提的最多的詞，而在他的個人簡介中，就有“未來學(xué)家”這一稱謂。

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本文標(biāo)題：印度軟件巨頭Infosys重新定義自己 欲棄外包帽子

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