印度“農民工”Arka為錢煩惱很久了。他從家鄉來到孟買打工之后，需要定期把工資寄回家，但印度是現金支付主導的地方，他的家人甚至連個銀行賬號都沒有�，F在他有了新選擇，他和父母的手機號就能充當賬號，手機便是銀行交易終端。Arka用自己的老式諾基亞手機輸入幾個數字，錢立刻轉到家人的手機號名下。他的父母也只需在自己的手機上輸入幾個數字，就能交水電費、在家門口的商店中買米買油了。
這可不只是一個虛無的構想，而是今年2月已在印度推出的現實產品Airtel Money—這是一個可能改變整個國家支付習慣，從而改變零售業、社會經濟的產品。
如果你聽聞過印度軟件業的一些信息，反而很難想象這樣一款面向用戶的產品是出自Infosys之手。很多人通過《世界是平的》這本書認識了這家印度第二大軟件公司，正是時任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告訴托馬斯·弗里德曼：“全世界的舞臺正在被夷平。”它的發展史幾乎是就是“離岸軟件外包業”的縮影。但即便再強大，印度軟件外包行業也如同中國那些贏得了耐克鞋訂單的代工廠一樣，你當然不能說他們的工作沒有技術含量，但創新能力顯然與訂單發出者有太大差距。
但這家擁有15萬員工、市值約1400億人民幣的外包公司，用Airtel Money證明它具有不遜于很多硅谷公司的創新能力。這款產品從設計、開發、測試到后期維護都由Infosys完成，整個Airtel Money服務架設在Infosys的云服務平臺。雖然，印度第一大移動運營商Airtel才是這款產品的真正擁有者，Infosys的角色只是技術伙伴，不過產品核心是基于Infosys擁有自有知識產權的WalletEdge平臺。
其實在一家軟件外包公司，你通常不會看到這幾個名詞：“知識產權”、“創新”、“平臺”、“云服務”。不過，Infosys變了。去年，Infosys公司品牌口號已經從“贏得全球化世界”（Win in the flat world）改為“建設未來型企業”（Building Tomorrow’s Enterprise）。前述幾個亮眼的名詞正是Infosys看準的未來。
今年4月發布的Infosys年報上寫著：“歡迎來到一個全新版本的Infosys，我們把它稱為Infosys 3.0。”這是一個曾經獲得成功但當下異�？释兏锏墓�。
抵抗地心引力
Infosys在全球軟件行業創造了很多紀錄，使得這個紀錄看起來有些不起眼：印度獨立后最大的建筑是Infosys在邁索爾的新培訓大樓。這座大樓位于Infosys的全球教育中心，這里可以同時培訓1.4萬人—比整個上海環球金融中心能夠容納的辦公人數還要多。這個地方的魔力在于，能讓毫無計算機程序基礎的人很快學會編寫代碼，只需5個月封閉式培訓就能讓一個非計算機專業的畢業生寫出符合國際客戶的嚴苛項目要求的程序。聽起來印度軟件外包業對人才的要求，還是會比為富士康加工iPad的流水線工人高一些。但高出的部分也很有限。被Infosys視之為標桿的IBM，雇員數是其三倍多，市值更高出十倍。
Infosys所處的軟件外包業被形容為賣的是“操作人員的時間”，靠著雇員規模及與之對應的項目數量帶來“線性增長”。如何提高員工人均營收，讓營收增速和員工數不再掛鉤，是Infosys急需解決的。Infosys現任主席K.V. Kamath說，目前IT服務業的兩個最大挑戰是IT服務商品化和規模化。
另外，和中國制造企業面對的同質化、價格戰問題類似，Infosys引以為傲的“全球交付模式”、交付準時率、錯誤率已經越來越不足以成為高售價的理由，而只是標配。再加上金融危機后，歐美公司削減IT支出、推遲外包合同，這些因素令Infosys的高速增長受阻。
Infosys 2012財年第四季度（2012年1至3月）的收入增長率低于預期值2.2%，這是Infosys歷史上第一次沒有達到增長目標的一季度財報 。并且，Infosys對于下一財年業績增長率的預估指導值降為8%至10%，這甚至低于印度國家軟件和服務公司協會（NASSCOM）給出的全行業平均增長11%至14%的預估值。
必須應對挑戰了。去年5月新上任的CEO希布拉爾（S.D.Shibulal）說：“對于Infosys來說，最重要的是尋求高利潤、中長期性的增長空間。”致力于創新以及更高附加值的Infosys 3.0框架正是在這樣的背景下提出，它的目標直接來說，就是尋找“非線性增長”的商業模式。
這對于Infosys來說，是一次結構性轉型。
從1981年以250美金白手起家到1996年左右，可以被視為Infosys 1.0，這是軟件離岸外包模式從無到有的15年。Infosys以PSPD原則 （盈利能力、規模、可預測性、風險控制）在市場站穩腳跟。
之后15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0，主旋律是市場擴張。這是一個瘋狂的“線性增長”期，從地域上、所服務的垂直行業上急劇擴張。Infosys在2004年市值突破10億美元大關，而接下來不到兩年時間就已經達到20億美元了。時任CEO Murthy在致股東書上寫道：我們花了整整23年達到了十億美金這個里程碑，然后只用了23個月就把這數字又翻了一番。但看看員工數吧，2004年6月時為2.5萬人，2005年10月時為4.6萬人—那時的行業玩法是，只要能招聘或者培訓到“程序工人”就能拿到來自美國的訂單，每一個新加入的員工都對應著一個相對穩定的新增營收數字。
現在Infosys決定忘記過去。“過去就像要把你往下拽的地心引力，你要適應并且調整自己的引擎，讓自己像火箭一樣直上云霄。”這是去年退休的CEO Narayana Murthy寫在今年年報上的第一句話。
重新定義自己
“調整引擎”的第一步，便是重新認識自己。
在3.0戰略下，Infosys將自己為客戶提供的商業價值定義為三條：高效運營、業務轉型和加速創新。對應的，公司業務結構也調整為三大塊：運營類服務、改造型服務和創新型服務。從2012年3月的數據來看，運營類服務包括程序開發和維護、流程管理等傳統IT服務業務，占Infosys總營收的62.7%；改造型服務指咨詢和系統整合業務，占31.1%；最后一塊“創新型服務”，僅有6.2%。
Infosys高級副總裁Sanjay Purohit目前擔任產品與平臺解決方案（PPS）部門負責人。這個部門正是在Infosys 3.0戰略框架下專為“創新型服務”業務而設的。他告訴《環球企業家》，3.0戰略最直接的改變就是把創新服務獨立出來，并希望在5至7年時間內，力爭形成三塊業務的均衡之勢，在2020年前實現各占營收的三分之一。
創新型服務目前占比為6%，未來還計劃從6%增長到33%，這意味著Infosys至少1/3業務將與依靠廉價勞動力的傳統軟件外包業務毫無關系。
Infosys為何對自己的創新能力如此自信？
傳統的外包項目不僅幫助Infosys完成了原始資源積累，并且儲備了創新因子。Infosys實驗室自1999年創立，目前擁有600多個技術專家。已經開發出手機應用平臺Flypp，智能零售購物體驗的解決方案Shopping Trip 360等。
PPS部門的組織結構上，也支撐著創新的發生。每條產品線都是在做市場上沒有的、開創性的事情，他們都被當成一個創業小團隊來對待。每個產品的負責人都被要求擁有產品愿景、負責產品規劃和商業化。工程開發倒是不用他們擔心，整個部門能共享技術資源。部門的領導則需扮演風險投資者的角色，對于項目資金支持必須做出自己的判斷并持續評估、調整策略。但是對于不符合預期的項目，Sanjay說，一定要做到及時砍掉，大公司不怕失敗，怕的是錯了還一直耗著。
這些部門領導還要思考，什么會成為未來的趨勢。Sanjay提到了“醫療旅游”。他說，這目前還不是一個行業，Infosys內部也不知道它是否會成為：“但是我們可以看到一個有趣的跨越保險業、航空業、銀行業的新商業模式，我們就可以嘗試去做。”
除了技術積累和組織體制之外，多年在垂直領域中的軟件外包經驗也成為Infosys創新的關鍵。有數據表明，Infosys的十多萬員工中有超過3000名年齡在45至55歲、行業背景很深的骨干員工；它在各行業都有從業20至25年的專家，這就是他們拓展面向不同用戶群創新產品的基礎。這使得Infosys可以在短時間內針對金融銀行、制造業、零售業、能源四個行業開發適用不同客戶的服務。這支撐了Infosys意欲從“技術伙伴”轉型為“商業伙伴”的野心。
Airtel Money是基于PPS部門的平臺產品WalletEdge。但是如果再下追溯，為什么一家軟件公司能給出移動支付的完整解決方案呢？
事實上，Infosys超過34%的收入都來自于銀行金融界的客戶，在1999年Infosys就推出了面向全球銀行的軟件產品Finacle，到如今已經升級到第11個版本，為75個國家的150多家銀行服務。在線交易、支付等方向的技術積累使得WalletEdge得以快速成形。
以WalletEdge為代表的“新平臺”，被委以“非線性增長”模式的關鍵驅動力。
在2011年，Infosys的流程外包業務僅增加了300個雇員，收入卻提高了7500萬美金。這一成績就歸功于“平臺”，一個標準化平臺能適用多個客戶帶來的邊際收益。
新平臺以云計算驅動、自主知識產品為核心，和Infosys傳統的業務模式最大的不同就是收費模式。 Sanjay表示：“當我們在家里看電視時，只會為消耗的電量付費，而不用管發電的過程。我們也提供企業類似的解決方案，可以直接使用、按照使用付費。”
傳統外包服務是項目制的，按投入人力、服務時間收費，而新平臺則按照知識產權授權費、云服務實際使用量來收費。Sanjay介紹說，每個產品會根據實際行業需求制定不同的定價模型，比如電子商務平臺按照訂單數量和消費價格收費；人力資源管理平臺按照管理的人數收費。
Airtel Money產品負責人Narendar對《環球企業家》說：“我們還按照通過這個手機平臺轉賬的金額收傭金，使用的用戶越多，我們的收入越穩定、越長久、越可觀。”
Infosys目前已有9個平臺推出，除了WalletEdge（移動支付平臺），還有BrandEdge（品牌營銷管理平臺）、TalentEdge（人力資源管理平臺）、CommerceEdge（電子商務平臺）等。
新平臺都被納入InfosysEdge這個統一品牌之下。Infosys之前的30多年，一直以公司整體品牌作為宣傳推廣的核心，但現在InfosysEdge這個產品家族也已被視為明星品牌了。Sanjay說：“選擇宣傳這個產品家族，也是希望區別于傳統外包的品牌窠臼。Edge這個名字體現了‘與眾不同’和‘持續向前’的含義。”
共同創新
3.0時代的“新平臺”戰略在為Infosys注入新血液的同時，依然繼承了“Co-create”精神，即與客戶共同創新。
這個概念源自美國密歇根大學教授Venkat Ramaswamy在2004年所著的《競爭的未來：與客戶共同創造獨特價值》一書。2005年，Infosys邀請Ramaswamy教授指導了部分創新孵化項目。之后，聯合研究、聯合創新中心、知識產權共享、聯合產品開發以及早期使用計劃等不同形式的“共同創新”層出不窮。Infosys還提供了不同層面的合作機會，包括流程創新、平臺創新或者網絡創新。
“和客戶一起發現機會，然后實施。”Sanjay說這是目前新平臺成長的主要模式。一來直接就有了第一個客戶，省去了開發后再銷售的壓力，而有了客戶使用后的口碑傳播，對整個細分行業的影響力巨大；二來借助客戶的資源，能真正做大平臺，平臺做大了才會有更多資源可以投入優化升級。
在Airtel Money項目中，印度第一大移動運營商Airtel是不可或缺的主角。正如Narendar說，這個產品可以徹底改變人們的支付習慣，但是技術本身不足以撼動已有習慣。而Airtel在印度已經有1.8億手機用戶，通過它的移動網絡這個移動支付產品將得以迅速鋪開。通過Airtel 和贊比亞等國銀行進行合作，這個產品還打入了非洲市場。
另外除了“用戶之間”點對點的轉賬、“用戶和商戶”之間的消費購買模式之外，Airtel Money還支持兩種模式，一個是“市民和政府”，即政府可以將各種補貼直接打到某個手機號，老百姓也可以直接向政府交稅、付公共服務的賬單；另一個是和銀行賬號關聯，可以直接把自己手機賬號下的錢轉到某個銀行賬戶下進行存款，獲得存款利息。這兩種模式涉及多方的合作也是Airtel擅長的。
Sanjay說，開發新產品需要對終端用戶的使用習慣有洞察。但是對用戶的了解，不代表有掌控用戶的力量。因此即使Infosys有實力獨立完成類似產品，與Airtel這樣的企業合作也是上佳選擇。
對于Infosys來說，服務企業客戶的B2B模式是自己更為熟悉的。在過去30年里，Infosys都在為企業客戶服務，緊密關注客戶及他們所在的市場在怎么發展。而通過幫助企業架構一套管理終端用戶的基礎設施時，因為所有服務、數據都是在Infosys的云服務之上，事實上，Infosys正在將自己的掌控力逐步伸向終端消費者，實現B2B2C。
除了和客戶合作之外，“共同創新”的另一種對象就是多樣化的合作伙伴，比如微軟等技術伙伴，也包括像全球最大的廣告集團WPP。Infosys今年4月發布的名為BrandEdge的在線營銷工具，是由Infosys和WPP合作借力完成的。這個基于云服務的在線營銷平臺，能在全球各個地方整合管理各類營銷工具、執行營銷方案。
在當前的商業世界里，存在很多由IT驅動的大趨勢，可能改變商業的游戲規則。這成了Infosys主張“共同創新”的大前提，為此Infosys還劃出了7大未來趨勢，包括數字化消費者、智能化企業、新興經濟等。而眼下最大的機會，正是印度本土市場。這個市場契機，也使得infosys成為自有知識產品的創新者的絕佳轉身機會。
目前Infosys的收入62%來自北美市場，只有可憐的2%由印度本土市場貢獻。但是這片次大陸已不容任何人忽視。美國風險投資公司凱鵬華盈不久前發布的“2012互聯網趨勢報告”中寫到，印度市場目前的3G使用比例是4%，但年增長率超過800%。如果印度人因為移動網絡的升級而提高使用智能手機的比例，將為Infosys帶來更多在移動互聯網上提供創新產品的機會。
在印度這樣充滿復雜性的新興市場里，發達國家里的很多成功經驗都不管用了。大公司們當然愿意尋找一個當地伙伴來“共同創新”。比如寶潔，它一直被擁有10多億人口的印度零售市場吸引著，但是印度零售系統在文化和結構上和世界其他市場有巨大差異。那里有300多萬家夫妻店控制著印度的零售渠道，他們密布在印度的城市和鄉村，占據零售份額的90%。印度老百姓的消費習慣，是不喜歡庫存，香煙要一根一根地買。印度也沒有成熟的基建，零售網店碎片化，供應鏈混亂，合作者不愿投入信息化升級。往往一個市場推廣三個月之后，品牌商才大概知道賣了多少東西，數據的缺乏對于庫存管理也很不利。
寶潔和Infosys共同創新的結果就是TradeEdge。這一系統提供了6大模塊，包括可以看到準確銷售數據的“Market Pulse”模塊、讓店家可以直接向廠商下單的手機應用“Store Connect”等。
“與客戶共同創新讓Infosys必須更主動地思考客戶可能遇到的問題、未來在市場中的位置。”Sanjay說。“未來”是他在采訪中提的最多的詞，而在他的個人簡介中，就有“未來學家”這一稱謂。
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本文標題：印度軟件巨頭Infosys重新定義自己 欲棄外包帽子
地址：http://www.sdlzkt.com/a/xie/20110701/122282.html
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