休假式罷工
5月25日吳長江突然辭去職務(wù)時，裝配車間工人陳紅沒有聽到關(guān)于此事的解釋，甚至不曾近距離見過他。吳上一次到萬州基地已是去年的事。過去的一個月，陳紅的上司慢慢有了變化，他們告訴工人，應(yīng)該將事件視為民族品牌的存亡；一周前，陳一早來到工廠，那里已是罷工現(xiàn)場。
吳在香港時關(guān)閉常用手機，一開始，平時外向的重慶籍上司們也覺得語塞。一位雷士上市公司的高管甚至對下屬說，需要防備供貨商為了討還貨款的襲擾。這是一家當(dāng)?shù)仫L(fēng)評不錯的工廠，管理層要求財務(wù)每月28日前必須下發(fā)工資。但在吳長江禍福不明時，管理層并不希望消息被工人們過度解讀。
他們決定繼續(xù)生產(chǎn)，暫不理會外界的傳言。“當(dāng)時工廠生產(chǎn)正常進行，未受影響”，萬州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會經(jīng)濟發(fā)展部一位人士回憶。
進入6月后涉案的傳言對吳長江更為不利，但工廠生產(chǎn)仍在繼續(xù)。只是因為訂單減少，生產(chǎn)和倉儲等部門每周休假三四天，但隨著吳長江推薦吳長勇，希望重回董事會，并與投資人閻焱在微博上話語交鋒，工廠開始給工人們透露情況。
“休假”開始以另一種形態(tài)出現(xiàn)。7月13日上午，重慶萬州、廣東惠州和重慶總部的雷士員工突然聯(lián)動罷工。三地員工手持色彩和標(biāo)語相似的橫幅，抗議吳長江被“趕走”。但多個部門的工人都對本報記者說，罷工并非是一線工人的自發(fā)行為，幾乎沒人確切知道這些標(biāo)語從何而來。
正如管理者所要求的，游行基本沒有超出辦公地點。13日上午，萬州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會相關(guān)負(fù)責(zé)人前往雷士調(diào)查。和工廠高層和基層員工溝通后，當(dāng)?shù)卣龀龅臎Q定也饒有意味：只要不上街影響社會秩序，政府不會干預(yù)“雷士公司的內(nèi)部事務(wù)”。
罷工并沒有直接表達經(jīng)濟訴求。矛頭明確對準(zhǔn)股東之一施耐德。有過施耐德從業(yè)背景的高管很快無法在辦公室停留，他們的房門上被貼上標(biāo)語。對于陳紅等上千名車間工人來說，他們將會因為罷工無法獲得計件工資。但從第二天開始，并沒有人組織復(fù)工。
工人們每天上午8點前往公司打卡，隨后就在工廠聊天或者睡覺。兩個小時之后，工人們被允許回家或者回宿舍。第二天上午八點再到公司打卡。重慶雷士“總部”的職員也對本報記者說，當(dāng)?shù)貑T工9點到公司打卡，然后游行或各自回家。
“每天都像是在放假。”除了裝配部門，倉儲、運輸?shù)绕渌块T也放下了手頭工作，只有行政部門的少量員工負(fù)責(zé)維持秩序。一位萬州基地的高管說，在罷工開始前，部門內(nèi)確實集體討論過如何反對施耐德。“我只管講我的觀點，沒有強迫誰一定要聽，你說這是不是一種組織？我覺得不是。”
7月19日，公司各部門分別開會，宣布到周日為止放三天半的“高溫假”，下個周一上班。在廠房外墻上，罷工橫幅依舊高掛，游行時播放的廣播也并未消失。幾位在微博上活躍的雷士員工20日說，現(xiàn)在不能確定是否會在下周復(fù)工，而關(guān)鍵是吳長江是否能回歸。
進退同盟
工人們被要求呆在宿舍。這讓罷工也顯得像是無工可做。宣稱關(guān)停訂單閥門的是雷士各大運營中心。雷士公司直銷的比例常年不足2%，因此存貨積攢并不多。外部銷售渠道傳回的訂單決定工廠產(chǎn)能。基層工人對吳樸素的支持，已是這對長期同盟顯現(xiàn)力量的終端。
7月以來，雷士重要運營中心高層已多次聚集重慶與吳聚談。6月吳在香港滯留時，也專門召見了運營中心高層。尤其在7月12日的經(jīng)銷商會議上，幾乎統(tǒng)一口徑提出吳長江回歸，經(jīng)銷商代表進入董事會，增加高管股權(quán)等一攬子要求。
經(jīng)銷商集體挺吳亦曾在7年前出現(xiàn)。吳長江1998年在惠州創(chuàng)立雷士照明時，吳最初持股45%，同學(xué)和合作伙伴胡永宏、杜剛各持27.5%。此后三人經(jīng)歷一次增資，在香港注冊的公司股權(quán)由三者均分。
一位現(xiàn)已離職的公司高管說，早期胡和吳都曾分管銷售領(lǐng)域，后逐漸穩(wěn)定由吳分管銷售；胡個性偏理性，分管生產(chǎn)、行政等事務(wù)；杜擔(dān)任董事長。
在2005年三人對公司方向出現(xiàn)重大分歧。主要分歧是公司利潤用于分紅還是擴張。
吳長江一人傾向于利潤用于擴大銷售，他簽字撥款購置土地，還提出一個超過10億元增速接近翻番的年度銷售目標(biāo)。在最緊要的時候，經(jīng)銷商被組織到一個會場里，三位商業(yè)伙伴坐在他們面前。“大部分是勸他們?nèi)瞬灰賰?nèi)耗”，而支持吳的情緒明顯占了上風(fēng)。
當(dāng)時雷士還在施行代理商制度。吳和胡都各有一部分關(guān)系緊密的代理商，他們大體上掌控一個地級市的品牌代理權(quán)。吳以1.6億元全盤接手胡和杜的股權(quán)前，即已開始籌建運營中心制度，300多家代理商面臨盤整。
與吳合作緊密，且經(jīng)營實力較強的經(jīng)銷商有部分升格為運營中心，掌控接近一省行政范圍的區(qū)域，獲得更大資源分配權(quán)。雷士運營中心與雷士公司每年簽訂一次協(xié)議，它們從雷士獲得產(chǎn)品專營權(quán)，在推薦價格上下20%浮動銷售；在利潤分成部分，管理案例研究者一向認(rèn)為雷士對運營中心本已讓利頗豐。
除了要求一定的銷售和采購數(shù)額，吳長江將一批成熟的管理人員派到各個運營中心，薪金由各運營中心支付，但吳繼續(xù)保持與他們的情感和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。運營中心是獨立注冊的企業(yè)，其實際控制人被賦予巨大而深入細(xì)節(jié)的裁量權(quán)。
36家運營中心要管理近3000家門店，其中僅有100余家是運營中心直投，其余都是第三方渠道或加盟門店。下一級加盟門店的裝修、供貨、售后、定價區(qū)間等政策和管理，事實上都交由運營中心主掌。
吳近年因此得以縮減上市公司的銷售費用占總收入的比例。他騰出資金，在2007年啟動授信制度，保證對重要運營中心可以實施更實質(zhì)的支持。整個資金池目前約為3億元。資金用于墊付運營中心在承接較大金額工程時的貨款，此前最大的授信額度曾達到3000萬元，還款期最長120天，一般在30或60天，其間不收取利息。
“全國銷售成績前五的中心基本沒換過（合作方）。”一位國內(nèi)銷售部門人士說。如江蘇、北京、浙江、上海、福建、吉林和四川等幾個銷售業(yè)績最好的市場，已多年維持穩(wěn)定。一些長期跟隨的運營中心負(fù)責(zé)人，還得到其他區(qū)域的運營合約，比如成都運營中心的實際控制人，同時還負(fù)責(zé)新疆等兩地的相關(guān)業(yè)務(wù)。
雷士聲稱建有一個日常信用評估系統(tǒng)，對運營中心的償付能力做出數(shù)據(jù)化分析。而經(jīng)銷商和高管都透露，吳長江對這項決策權(quán)一直較為看重。他對待親近者，一向摻雜重慶的袍哥文化。此外，“他一直是銷售導(dǎo)向型。重大的目標(biāo)工程，他愿意提供資源。”
一位在職雷士多年的吳的同學(xué)說，吳耕耘多年，一貫持先制定較高目標(biāo)，再匹配資源的理念。因此，吳設(shè)計出一年一簽的合約模式，是與之匹配的壓力模式；而銷售渠道多年穩(wěn)定，可能源于吳給人可靠感，同時較有彈性。
一旦吳地位動搖，穩(wěn)定也可能遠離這個體系。 上一頁1 2 下一頁
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