2月28日消息，近日，聯想集團董事局主席柳傳志應美國加州大學伯克利分校以及硅谷20家協會聯合邀請，在伯克利大學和硅谷進行了題為“聯想集團成功并購IBM PC業務——中國企業國際化之路”的演講。
以下為演講實錄：
1990年之前，中國的電腦行業實際上是一個閉關自守的行業。當時的領軍人物是長城，由國家投資。而之所以說是閉關自守，主要是因為進口機器需要批文，并且要征收高額的關稅，由于當時中國的電腦又貴又不好用，嚴重了影響了各行各業對信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業大舉進入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。
當時的聯想還是一個很小的企業。面臨這樣的局勢，聯想進行了研究和分析，討論在無論資金、技術、人力管理等各方面，都跟國外企業無法比較的情況下，聯想到底還能不能堅持自己的品牌。在柳傳志的領導下，聯想首先對自己進行了徹底改進，從組織架構到業務模式進行了整體的調整。這果然讓聯想的業務得到了長足的發展，到2001年，聯想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以外亞洲市場中的絕對第一位。
降低成本：聯想對公司的成本問題進行了認真地分析和研究，發現元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個部件均在發展之中，如CPU的價格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時間長，將對成本造成巨大的影響。于是，聯想明確了主攻方向——如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預測市場，每一個細節，聯想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研發：聯想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發方面有更大的投資，這就要求聯想要更多地集中于市場的要求，把成熟的技術用在產品上來提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時，個人買電腦后，除了發燒友以外，一般的老百姓上網很困難。發現這個問題以后，聯想就推出了一款電腦，主推一鍵上網。僅僅這一個舉動，聯想的市場份額就得到了額大幅增加。這之后聯想又推出了一鍵恢復技術，讓系統按一個鍵就可以恢復。這些根據市場需求所做的產品層面的創新，為企業積累了進一步發展所需的資金和人才。
創新模式：與戴爾進行競爭時，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯想并不具備競爭優勢。但在2003年底，聯想詳細地把戴爾的做法進行了分析，決定開始對兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應鏈，然后把中間部分進行有效結合起來，最終在中國市場取得了一定的優勢地位。
也正是這三大成功經驗，幫助聯想自身不斷發展壯大。可以說，對行業規律的深透理解，是聯想集團此后成功并購IBM全球PC業務的重要基礎。
收購IBM PC業務，沖破金融危機，加速企業發展之路
經過2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯想集團宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實施。并購受到了中國及國際的廣大關注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯想的確達到了預期的效果。實際上，聯想對于并購，曾進行過認真細致的分析：
想買的是什么？
品牌，Think Lenovo的品牌現在已經非常成功。技術，聯想如今的三個研發中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構的發源地，其對研發精益求精的態度和工作方式，值得非常好地去學習；美國的研發基地帶來了國際化的視野。所以，聯想買回來的不僅是產品，是專利，更是三方人員在一起的合作。這種合作本身對中國技術人員、國際技術人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領導國際化的團隊，使用國際渠道，打開國際市場，包括各國的法律都是聯想所需要學習的。
主要的風險有哪些？
市場風險，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM 2000個銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。
員工流失，也是一個聯想當時擔心的主要風險，聯想在這方面也比較好地進行了解決。
文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個公司能不能好好發展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現時，聯想就出現了大幅度虧損，原因表面是金融危機所帶來的直接沖擊。從根本上講，實際上是部門管理問題，在文化磨合上是有問題的。所以，2009年2月2日，董事會下定決心進行了改組，此后半年，業務成功扭虧，不但在業務上取得了高于市場平均水平的強勁增長，同時在團隊、文化等方面實現了很好的融合。
聯想化解危機，加速企業發展的成功之道有很多：
制定了一條正確的戰略。在2009年金融危機時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯想受到了巨大的沖擊，因為它的業務重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯想利潤卻比去年同期增長了148%。這都歸功于聯想現在做到了平衡——重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰略的成功制定和執行，扭轉了當時的局面。
聯想形成了的優秀的中西合并領導班子。這個班子用一種主人翁的心態在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結合、互相深刻了解的朋友，他們現在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業發展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續反復進行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關系，都反復進行過研究。要學會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業的發展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。
具備領先的管理理念。加強運作層面管理（包括采購、研發、生產、銷售、財務等），重視基礎管理，包括機制體制和管理三要素（建班子、定戰略和帶隊伍）。
管理三要素之中的定戰略，方法有7步：有愿景，領導人真相信要按愿景去做，員工真相信領導人會領著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標，三年、五年，要做到什么樣子。有戰略路線，這個路線在聯想發展過程中非常重要。比如，聯想在1996、1997年時，發展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進軍。但在1997年時，聯想發現，臺灣企業在研發的能力和生產制造能力都比聯想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯想有一個非常大的保底市場且發展非常快，為什么要舍近求遠呢？于是，聯想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準備以后再向海外進軍。其他的幾步還包括具備領導能力、具體步驟和組織架構等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業文化，一個中西方共同承認的核心價值觀，一定要把一個企業變成說到做到的企業，形成一個想清楚在承認，承認就要兌現的價值觀。
一路高歌猛進，聯想控股進入多元化發展領域
如今，1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創立的聯想控股有限公司，一路高歌猛進，不僅成長為了綜合營業額1,466億元，總資產1121億元人民幣，公司員工總數近4萬余人的大型企業，還進入了更加多元化的發展領域，涉足IT、投資、地產等三大行業，下屬聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經過10年的發展，聯想投資、弘毅投資在中國已成為行業的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過55億美元，所投企業超過140家，為投資人贏得了豐厚的回報，同時，兩間公司及其團隊成員亦連續多年在國內外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發和物業持有與經營兩大業務領域，在中國十多個重要城市擁有地區公司，目前位列中國房地產業第一陣營，利潤豐厚。
此外，其現在的股權結構更加合理：由中國科學院國有資產經營有限責任公司持股36%，聯想控股有限公司職工持股會持股35%，而中國泛海控股集團有限公司則持股29%。
2009年，聯想控股宣布新戰略，將以資本為平臺，通過價值創造，在多個行業內打造出一批領先企業，貢獻于中國經濟。目前，聯想控股主要包括三大核心業務：核心運營資產，主要關注IT（如聯想集團）、房地產（如融科智地）、現代服務業、化工業和現代農業；資產管理，包括聯想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯想之星和孵化器投資，聯想控股設立4億元天使投資基金，通過“創業培訓+天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。
其中，資產管理模塊主要是公司的中短期財務貢獻者。而聯想控股能否加速發展的關鍵，還在于如何構建核心運營資產，在其中找出未來持續的利潤來源。下階段，聯想控股要通過并購的方式，在現代服務業、現代農業和煤化工產業做大做強。聯想將會用做產業的心態，與被投企業一起持續發展。
聯想控股的中期目標是：通過投資構建多個核心運營資產實現跨越性成長，于2014-2016年成為上市的投資控股公司。
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本文標題：柳傳志美國高校演講：中國企業的國際化之路
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