“百思買既想通過買斷經(jīng)營的方式來獲得最低的供價，又想效仿國美、蘇寧的收進場費等模式，來從供應商手中獲取資源支持，顯然，這是行不通的。”在全球3C家電零售巨頭百思買宣布關閉在華9家自有品牌門店后，創(chuàng)維集團副總裁楊東文如此評價百思買在華策略的失敗。
2005年進入中國市場時百思買打出的旗號是“打破中國電器連鎖行業(yè)潛規(guī)則”，然而，這家零售巨頭卻并沒有做到這一點，其提出的“買斷經(jīng)營模式”和 “現(xiàn)款現(xiàn)貨模式”，在實際的運營中并沒有得到落實。
相反，在百思買主管中國業(yè)務的全球副總裁呂維民2008年離任后，其繼任者打著“本土化”的旗號推行的政策，讓眾多的供應商徹底拋棄了百思買。
一家本土彩電廠商的營銷總監(jiān)對本報記者稱，“百思買缺乏價格和規(guī)模優(yōu)勢的運營，既得不到對價格更加敏感的中國消費者的支持，也無法得到中國本土供應商的支持，這樣，它的命運就可想而知了。”
失望的供應商
當百思買2006年收購五星電器，并在上海以自有品牌開出第一家門店時，包括海爾、創(chuàng)維在內(nèi)的中國本土供應商，對于百思買這家全球零售巨頭的到來還充滿著憧憬。
TCL多媒體中國業(yè)務中心一位高管表示，“當時，本土的電器連鎖正處于高速擴張期，而隨著門店的快速增長，單店產(chǎn)出下降和營銷費用高漲的問題已經(jīng)開始突出，零供關系空前緊張，而百思買提出的‘現(xiàn)款現(xiàn)貨、買斷經(jīng)營’等合作模式，的確很吸引人。”
“很多家電供應商此前也與擁有100多家門店的五星電器有著密切的合作關系，特別是在華東市場，五星電器還是有很不錯的業(yè)績的，在這樣情況下，在百思買收購五星，以及其開出第一家門店時，包括格力電器副董事長董明珠、海爾集團副總裁周云杰等在內(nèi)的很多本土供應商，高管都積極參與了。”這位TCL高管回憶說。
據(jù)本報記者了解到，百思買通過自購門店方式在上海徐家匯開出第一家店時，雖然很多本土品牌都只是選擇了“嘗試性”進場，不過，它們對百思買懷有的期待是很高的，期待它成為一個足以與國美、蘇寧對抗的渠道，期待它零供關系。
然而，讓供應商失望的是，在國美、蘇寧等本土電器連鎖的抵制下，百思買在上海的擴張遇到了麻煩。在2006年開出第一家門店后，其第二家門店的開出，居然是在兩年多之后。
楊東文告訴記者，“供應商選擇大賣場更多的是看重其出貨量。雖然，百思買徐家匯店的年銷售額也達到了4億多元，但是，當時只有一家門店的百思買，是無法滿足供應商銷售額增長的需要的。”
據(jù)了解，百思買所在上海市場，是本土品牌相對弱勢的區(qū)域，由于當?shù)叵M者對洋品牌情有獨鐘，即便進入百思買的賣場，本土品牌的銷售規(guī)模也不大。據(jù)稱，在百思買銷售最好的本土品牌海爾，每年的銷售金額也只有幾千萬元。
更讓本土供應商失望的是，百思買并沒有兌現(xiàn)所謂“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的承諾，尤其在連續(xù)虧損的情況下，百思買也像國美、蘇寧一樣，打起了供應商的主意。
楊東文告訴本報記者，百思買的現(xiàn)款現(xiàn)貨模式僅僅堅持了一年多時間就無法繼續(xù)了， “從百思買開出第二家店開始，我們就很難再拿到預付款了，所以，對于后來百思買開出的7家門店，我們就選擇了不進場。” 上一頁1 23 下一頁進入論壇>>
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本文標題：戰(zhàn)略調(diào)整遭供應商抵制 百思買全球模式在華失敗
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