編者按：
近日，聯想集團董事局主席柳傳志接受沃頓知識在線專訪，就聯想公司發展至今的歷程進行了回顧，并闡釋了聯想的企業文化，即聯想之道。
柳傳志表示，聯想從成立之初借居在某單位接待室里的一個小公司成長到如今，曾面臨過各種各樣的困難，諸如缺乏經營管理經驗、資金短缺、計劃經濟體制下的限制等。正是在克服這些困難的過程中，聯想逐漸成長起來，并實現了海外夢，收購了國外電腦公司巨頭IBM的PC業務。
在柳傳志看來，也正是在這些過程中，聯想逐漸形成了自己的文化理念——聯想之道，即：說到做到，盡心盡力。柳傳志認為，這不僅僅是一種態度，也是聯想對未來發展的把握，其關鍵在“以人為先”。
聯想集團董事局主席柳傳志
以下是柳傳志訪談摘錄。
柳傳志：
我們在1984年11月創建了這家公司(聯想)，最初有11個研究員，中科院計算所投資20萬元人民幣，這筆錢在當時相當于3萬美元。剛開始，它就是一家在北京某單位正門接待室里辦公的小公司。
公司創立初期面臨很多挑戰。第一個就是，我們都是研究員，對于如何經營企業一竅不通。資金也是一個問題—— 那時，一部電腦約為1萬美元，所以我們只買得起三臺電腦。但是最大的挑戰還是計劃經濟造成的。我們需要進口元部件，但政府不予配合。所以，我們只能從黑市上購買。不過，盡管存在種種挑戰，我們還是非常成功的：我們與跨國品牌競爭，為中國企業樹立了信心，為中國進入世界貿易組織鋪平道路。
人們將這件事情(聯想收購IBM的PC業務)比喻為“蛇吞象”，絕大部分人都不看好。他們認為我們很勇敢，但必將失敗。我還記得，在并購行動后，我在一所中國商學院面對EMBA專業的一群學生發表演講。我問他們，有多少人對于這次并購有信心？只有兩個人舉手。我看了看，發現這兩人都是聯想的員工。
合并之前，我們設想了每種可能的風險。因此，當兩家公司合并的時刻終于到來的時候，進行得非常順利。我們首先希望將(筆記本電腦)品牌ThinkPad融入公司；第二步是吸收技術；第三，我們需要結合全球的資源：銷售渠道、分銷渠道和員工。
我們也面臨三個非常嚴重的風險。第一：并購后，客戶還會購買公司新所有者的產品嗎？第二：員工還會不會繼續為新雇主工作？第三：中式和西式管理方式之間會不會發生沖突？
我必須說，在一定程度上是有困難的。絕大部分問題存在于高級管理層。
在以前的管理模式下，每當需要做出重要決定時，CEO只需要和該決定直接涉及的部門主管進行商議。管理層的其他成員只需要在最后投出贊成票即可。
在前期的情況——也就是并購之后、危機發生之前——公司并不在意兌現承諾這條原則。高層管理人員年年制定預算。但是，每當某個季度目標無法兌現 時，他們就會降低期望。董事會目睹了多次管理層不能兌現承諾的例子。下屬和經理也存在類似的情況。制定目標的時候，下屬有時會提出過高、或者過于夸大的目標。但是經理卻不會說什么，因為他們擔心這樣會疏遠員工；另一方面，有時候是經理給下屬提出不切實際的目標，下屬也不會說出來，為的是避免批評自己的老板。
2008年第四季度，經濟形勢惡化。我們蒙受了巨大的損失。當年最后三個月——也就是10月、11月和12月——是非常非常陰暗的日子。董事會就是在那時采取了具有決定意義的行動。前董事局主席楊元慶成為了CEO，我再一次擔任董事局主席一職。公司重新調整，進行重組。
我們目前組建了一支九人的領導層——四名中國人，四名西方人，三個來自美國，一個來自歐洲。這九人代表了公司的各個方面，結合了東西方的人才。這支團隊相互之間非常了解，都很合得來，相處融洽。
每個月，他們都會聚集在一起討論公司的各種問題。每個人都很盡心、都有發言權。每當需要做出一個重大決策的時候，他們會考慮到宏觀環境和公司的細節—— 每個人都會考慮，這項決策會對自己的職能產生怎樣的影響。這種決策方式會花費更多的時間，但對于關鍵的問題，這種策略是最好的，最終達成的決策也是最佳的。
我們非常關注企業文化。文化就是核心價值觀：“聯想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯想之道”是聯想并購后狀態的另一種說法。新的公司文化——“說到做到”——并不僅僅是一種態度。當我們提出一個目標時，會仔細考慮，確切知道應該如何做才能達到這個目標。
我們的核心價值觀的關鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司的。當我們獲得成功時，需要用獎勵的方式回饋員工。我們還要關心員工，確定他們生活舒適。
過去，公司關注的是成熟市場，很少關注新興市場。但新的管理團隊有不同的想法，我們不斷加大針對新興市場的投入。過去，公司的客戶基礎是商業客 戶，消費類產品很少。但今天，公司的個人電腦用戶增幅已經超過了商業客戶。而公司的高層以前并不關注這個市場，沒有制定個人電腦業務的增長策略。現在，因 為策略上的正確，公司的業務更加穩固了。
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本文標題：柳傳志談聯想文化：盡心盡力 以人為先
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