如果從1999年進(jìn)入越南市場(chǎng)算起，TCL的國(guó)際化已經(jīng)進(jìn)行了11年，收購(gòu)施耐德、收購(gòu)美國(guó)GOVIDEO，收購(gòu)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，TCL也是國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)乃至整個(gè)中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化的標(biāo)桿企業(yè)。
然而TCL的國(guó)際化不僅沒(méi)有讓其他同行加入到國(guó)際化的行列中來(lái)，反而招來(lái)了一片非議和嘲笑聲。
然而讓李東生更為頭痛的是，作為中國(guó)制造業(yè)國(guó)際化先鋒的家電行業(yè)正在悄然出現(xiàn)“開(kāi)倒車(chē)”的局面，在金融危機(jī)后國(guó)家啟動(dòng)包括家電下鄉(xiāng)等一系列拉動(dòng)內(nèi)需的政策，更多的家電巨頭開(kāi)始將目光瞄準(zhǔn)正在快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際化的步伐大大放緩。
“在國(guó)際化領(lǐng)域放慢道路是短視的行為，中國(guó)企業(yè)必須堅(jiān)定地走出去，也必須向產(chǎn)業(yè)上游挺進(jìn)，才會(huì)有真正的出路。”李東生說(shuō)。
痛苦的國(guó)際化
12月9日，TCL集團(tuán)例行公布了11月的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，液晶電視出貨量同比下降21.76%，而2010年的前11月TCL液晶電視的出貨量也只有647萬(wàn)臺(tái)，同比下降了9.44%，要完成年初確立的1100萬(wàn)臺(tái)的出貨目標(biāo)已幾無(wú)可能，即使是完成今年9月修正后的800萬(wàn)-850萬(wàn)臺(tái)目標(biāo)也同樣很難。
讓李東生感到有些難堪的是，聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后雖然在北美和歐洲等主流市場(chǎng)表現(xiàn)差強(qiáng)人意，但是在中國(guó)市場(chǎng)的占有率從原來(lái)的28%提升到40%左右，而在2004年7月和9月先后完成對(duì)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)并購(gòu)后，不僅沒(méi)有完成當(dāng)初進(jìn)軍歐美主流市場(chǎng)的目標(biāo)，而且其在中國(guó)市場(chǎng)的份額也出現(xiàn)了下滑。
這些與TCL兩次國(guó)際化并購(gòu)付出的巨大代價(jià)不無(wú)關(guān)系。2005年 TCL通訊巨虧，2005-2006，TCL多媒體北美和歐洲業(yè)務(wù)先后出現(xiàn)巨虧。為了彌補(bǔ)這幾次巨虧出現(xiàn)的近50億元的資金黑洞，TCL集團(tuán)先后出售了本來(lái)業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的TCL國(guó)際電工、TCL電腦科技等業(yè)務(wù)。
與此同時(shí)，TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)積累的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)了流失，TCL多媒體 CEO的位置在過(guò)去6年發(fā)生了6次變動(dòng)，頻繁的人事調(diào)整讓TCL付出了成長(zhǎng)的代價(jià)。
更讓李東生感到痛苦的是，在多年的國(guó)際化后，TCL 多媒體的管理架構(gòu)在今年9月的大調(diào)整后，已經(jīng)回到了2004年并購(gòu)前的架構(gòu)，在2004年并購(gòu)后TCL多媒體營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的架構(gòu)分為中國(guó)、歐洲、北美、新興市場(chǎng)和策略O(shè)EM5大業(yè)務(wù)中心，但是在這次并購(gòu)后已經(jīng)只剩下中國(guó)業(yè)務(wù)中心和海外業(yè)務(wù)中心。
在2004年進(jìn)行并購(gòu)前TCL的目標(biāo)就是通過(guò)并購(gòu)利用湯姆遜、PCA、阿爾卡特的品牌的和渠道快速進(jìn)入歐美主流市場(chǎng)，然而目前除了阿爾卡特手機(jī)在歐盟、拉美等中低端手機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了與華為、中興通訊平起平坐的地位外，在彩電領(lǐng)域TCL只在東南亞、拉美等新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了突破，而在歐洲和北美市場(chǎng)基本上回到了原點(diǎn)。
進(jìn)退之辯
其實(shí)中國(guó)制造業(yè)的國(guó)際化，業(yè)內(nèi)一直有著很大的爭(zhēng)議。曾擔(dān)任格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁的余堯昌就是一個(gè)悲觀論者，在他看來(lái)中國(guó)的家電企業(yè)現(xiàn)階段只能承擔(dān)世界工廠的簡(jiǎn)單加工職能，要以自有品牌走出去很難。
對(duì)于這些說(shuō)法，作為國(guó)際化先驅(qū)的李東生顯然不能同意，他告訴本報(bào)記者，“從中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)看，國(guó)際化是大方向。在經(jīng)濟(jì)全球化大趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)特別是品牌企業(yè)遲早要進(jìn)行國(guó)際化。”
“中國(guó)市場(chǎng)其實(shí)很早就與全球同步，很多產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)比海外市場(chǎng)還要慘烈，利潤(rùn)比海外低很多，生存壓力也相應(yīng)扼殺了我們產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力。而要和國(guó)際一流的企業(yè)在同一個(gè)市場(chǎng)比拼，就要求中國(guó)企業(yè)具備很強(qiáng)的能力和更廣闊的視野，而這個(gè)能力和視野在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)法得到。”李東生說(shuō)。
當(dāng)然在金融危機(jī)中中國(guó)政府推出了家電下鄉(xiāng)、以舊換新等拉動(dòng)內(nèi)需的政策，僅僅2010年前11月中國(guó)家電下鄉(xiāng)的彩電規(guī)模將超過(guò)420億元，同比增長(zhǎng)近2倍，而以舊換新實(shí)現(xiàn)一年多也實(shí)現(xiàn)了1000億元的銷(xiāo)售規(guī)模，這讓更多的制造企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。
然而李東生表示，“中國(guó)的刺激內(nèi)需政策早晚要退出，中國(guó)國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)的規(guī)模也只有這么大，而且三星、夏普等外資巨頭一直在虎視眈眈，中國(guó)的彩電企業(yè)過(guò)去兩年的好日子是無(wú)法延續(xù)的，僅僅依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是不行的。”
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