【IT商業新聞網訊】 （沃頓商學院專稿））在轉型之路上，戴爾正越走越遠。
日前，戴爾在美國發布了它的首款智能手機，但初期的產品評價結果很不理想。批評人士不客氣地指出，如果戴爾想要找到這次產品發布會的優點，那就是它基本沒有引發外界的關注。
產品發布后悄無聲息的原因是：在日益擁擠的智能手機市場，一款新品幾乎不太可能引發什么反響；其次是這次發布會被一起規模更大、更加戲劇性的事件掩蓋了——這家總部設在德克薩斯州市值為530億美元的公司，數周以來一直在與競爭對手惠普公司競標，意在收購一家鮮為人知的小型高端數據存儲技術開發商3PAR。出人意料的是，惠普最后贏得了這場爭奪戰的勝利。
雖然沒收購成功，但說明了一個問題——戴爾希望成為一家業務齊全的IT產品和服務廠商。對此，沃頓商學院管理學教授丹尼爾·列文托認為，要實現這一目標并不容易。“戴爾似乎已經忘記了自己的優勢以及如何借助這些優勢尋找新的機遇。”他說，“當年的戴爾信心十足地借助緊湊的業務運營模式贏得用戶，用戶只需要點擊幾下鼠標，戴爾就會為其提供價格低廉的電腦。現在，它在這項業務上并沒有退步，但環境卻變了。”
業內專家認為，戴爾在適應新環境的過程中起步太晚，而惠普等競爭對手卻紛紛開始通過提供更加尖端的產品和服務，來搶奪戴爾當年令人羨慕的市場。在經過三年的沉寂之后，戴爾創始人兼董事長邁克爾·戴爾于2007年重新執掌首席執行官帥印。此后，該公司便在盡力向利潤率較高的企業領域——例如3PAR公司提供的存儲服務以及智能手機等快速增長消費領域發展。但是，戴爾能實現它的雄心嗎？
轉型
沃頓商學院市場營銷學教授喬治·德伊和杜克大學福庫商學院教授克里斯汀·默爾曼認為，就一家對自己業務非常擅長的企業而言，戴爾的困境是非常典型的——他們通常都會忽視市場對企業的轉型需求。戴爾已經陷入到“自內而外的傲慢”(inside-outhubris)中。
“要塑造一種有效的競爭戰略，就必須跳到公司外部，以競爭對手、用戶和渠道成員等的視角來審視公司。”德伊說，“這對戴爾而言，非常適用。這家公司在上世紀80年代處于繁榮期，90年代時也具備清晰的用戶價值定位。他們能夠掌握物流，并以他人難以企及的價格和速度推出標準化的硬件。”
“然而，與其他成功的企業一樣，戴爾開始認為，‘我們比任何人都更了解市場’，”德伊指出，“所以他們放棄了‘自外而內’的關注企業市場定位的方法。”他們現在想的是如何利用現有的資源和能力使利益最大化，而不再考慮用戶需求。
事實上，這種模式在以前為戴爾帶來了很大的利益。“1997年左右，當戴爾實力達到頂峰時，該公司會保留約一周的庫存。而競爭對手則會保留2至3個月的庫存。”法國歐洲工商管理學院技術和運營學教授、歐洲工商學院蘇格·奈特西指出，“這使得成本結構產生了巨大的差異。電腦的價值損失得很快：電腦在貨架上每放一周，其價值便會損失1%。所以戴爾贏了。”據奈特西估計，戴爾當時的成本比IBM和Gateway等競爭對手低了約8%。這一巨大差異幫助戴爾成為了全球第一大PC廠商。
可如今情況如何呢？在被惠普搶走了全球第一大PC廠商的寶座后，戴爾還在為第二的位置苦苦奮斗。奈特西說：“戴爾仍然擁有高效的供應鏈，它在持續改進并剔除沒有效率的部分。”然而，由于其他廠商也逐漸學會了如何提升供應鏈戰略，因此戴爾8%的成本優勢已經縮小至2%。奈特西說道：“2%的差異很難帶來什么實質性的優勢，因為戴爾的產品并不比競爭對手強多少，差異性不大，可靠性同樣不是太強。不僅如此，戴爾提供的服務也并不比競爭對手好。這就很難讓戴爾保持2000年時的高速增長。”
在PC市場上，戴爾雖然成功地抵御了宏碁的沖擊，但地位仍岌岌可危。該公司今年第二財季PC出貨量增長19.1%，達到1060萬臺，落后于惠普的1480萬臺，比宏碁的1020萬臺也只有微弱的領先優勢。戴爾的服務器出貨量第二財季也實現了增長。根據美國市場研究公司Gartner的數據，戴爾當季服務器出貨量位居全球第二，達到55萬臺，同比增長35%，排名第一和第三的惠普和IBM分別為64.4萬臺和27萬臺。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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