2010年2月的一天，48歲的美國人孟鼎銘(BillMcDermott)接到一個電話。SAP的聯合創始人之一、公司大股東兼監事會主席哈索·普拉特納(HassoPlattner)在電話那端告訴他，他將在公司管理層改組后與施杰翰 (JimHagemannSnabe)一起成為聯席CEO。
此前，孟鼎銘是SAP的首席運營官，負責重塑SAP的市場戰略。對成為SAP這樣一家全球最大的管理軟件企業的聯席CEO，孟鼎銘感到興奮，但他也承認這個職位本身并沒有那么“夢幻”。
在經過多年快速增長之后，2008-2009年度SAP的主營業務ERP(企業資源計劃系統)增速開始明顯放緩。
經濟危機時期，前CEO李艾科錯誤地決定提高對客戶的支持性服務收費，這是一個常見但危險的錯誤，很多老客戶抱怨不已。同時，從全球到各國市場，頻繁的高層人事更迭使SAP看來更像幾年前的甲骨文(O－RACLE)。一個老員工抱怨：“SAP好像失去了方向。”
公司董事長哈索·普拉特納在2006年為公司制定的2010年年底之前讓公司市值在570億美元基礎上翻一番的目標并沒有實現，目前，SAP的市值是410億歐元。
金融危機帶來的一連串 “天災人禍”使SAP變得“脆弱”。今年3月，在一次季報發布會上，SAP老對手甲骨文的首席執行官拉里·埃里森稱：“甲骨文能在許多行業戰勝SAP。”
此前的很多場合，SAP與甲骨文都有過一些口舌。但這次，孟鼎銘毫不客氣地回應道，“甲骨文的模式是20世紀的老一套。”他認為，客戶需要的是能以最低成本在最短時間內創造出價值最高的商業主意，而開放的獨立軟件公司能與所有商業伙伴一起滿足客戶的這種需求。
在接受記者采訪時，孟鼎銘也表示一些企業只強調垂直整合，從硬件到服務器都由自己做，但SAP只專注于應用，其他的都交給客戶自己選擇。“這種開放性的戰略可以吸引到更優秀的合作伙伴，提供最優秀的解決方案。”他說。
SAP在孟鼎銘和施杰翰發起的一系列雄心勃勃的計劃中，看到了新的機會，這系列計劃可以在未來5年里使SAP的用戶數從3500萬提高到10億。
這個最宏大計劃的開端是把移動應用加入SAP之前的產品陣列，這個決策很大程度上考慮了股東的想法，也并未偏離SAP過去38年的核心競爭力。今年5月13日，SAP以58億美元溢價收購美國Sybase公司。
這正是SAP所篤信的模式，也讓孟鼎銘對埃里森的反擊變得更加“有的放矢”。
Sybase與SAP不同，它的優勢領域在數據庫和移動計算領域，在移動應用需求增長最快的中國也有很多業務。合并后，一個詳細的“將SAP的產品轉到移動設備上”的計劃正在展開。兩個公司形成的是一種數據庫+分析能力+ERP的新型業務，而Sybase將作為SAP的獨立業務部門，為創造一個“移動的SAP”發揮作用。
孟鼎銘很高興能有機會來再次證明他們能夠加速公司的發展。“對我而言，最重要的影響莫過于整個公司都明白我們正在向一個特殊的目標進發，而且這是個可以實現的目標。人們愿意在一家優秀的公司里工作，而且他們希望懷有夢想。”
在他們的推動下，曾一度停滯的針對中小型客戶的商用軟件BusinessByDesign終于在5月中旬發布新版本。此前這款軟件只有100多個客戶，而該公司原本希望這種軟件的客戶數量今年能達到1萬家，收入達到10億美元。
這一切能夠讓SAP成為近10億管理軟件用戶的首選嗎？
至少在目前，SAP跨越式的目標還有點遙不可及。為了實現這個目標，孟鼎銘和他的伙伴必須戰勝甲骨文、微軟以及其他的一些咄咄逼人的新興公司。從這個角度看，只靠并購或只靠SAP自己的力量都是不夠的。
專訪
經濟觀察報：當你知道自己要出任聯席CEO的時候，當時的心情如何？
孟鼎銘：當我被通知出任聯席CEO的時候，我的心情是我的夢想終于實現了，我等了一輩子終于等到這個電話，這真是個美妙的電話，當時是監事會主席打來的電話。
經濟觀察報：你個人是理想主義者還是現實主義者？
孟鼎銘：我是一個夢想者，但同時我也是現實主義者，因為宏大的夢想要想成為現實必須有一定的執行能力和關注力，你需要每天不斷做出努力才能讓夢想變成現實，除了夢想之外還需要執行。
經濟觀察報：有些報道說SAP在新的聯席CEO上任之后正在從德國工程師文化轉向美式文化，你怎么看？
孟鼎銘：在我和施杰翰上任公司聯席CEO之后確實把很多注意力放在客戶方面，SAP的企業文化正向“客戶化”和“定制化”方面轉變。在此基礎之上，我們制定了公司的任務目標——將解決方案提供給超過10億的用戶。我們更高境界的追求是通過我們的產品讓世界“運轉”得更好。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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