用了兩年的時間，聯想將其在俄羅斯的PC市場占有率從0.9%增加到5.5%。根據IDC最新的統計，市場排名從第13位提升到第4位。聯想希望再用3年的時間躋身前3名。
聯想希望能將中國的模式復制到俄羅斯去，但這并不是一次簡單的拷貝。
“返校季”的熱身
“弗拉基米爾，最近生意怎么樣？”巴班科(Babenko)挎著大大的電腦包走進店里。弗拉基米爾還是個20歲的男孩兒，眼睛很大，臉上有一點雀斑，他已經在這個IT商城干了兩年多了。
“最近還不錯，每天筆記本電腦最少可以賣5臺，多了可以賣10臺，有一半是你們聯想的產品，Y550賣得不錯。”弗拉基米爾說。巴班科是聯想俄羅斯公司的渠道部負責人，與各類分銷商和零售商打交易是他的基本工作。有空的時候他都會到市場上轉轉，了解銷售情況，這是他最喜歡做的事。
周五的下午，巴班科帶我們去考察莫斯科專業IT商場——加勒布諾夫商場。加勒布諾夫有3000多個商鋪，不僅是俄羅斯，也是整個歐洲最大的電子產品零售中心。它是這一區域的IT消費品流行趨勢和價格走勢的風向標，其地位與北京的海龍與鼎好商城相當。
Laptop是弗拉基米爾工作的地方，這是一家中等規模的連鎖電子商店，在莫斯科一共有16家，其中4家分布在加勒布諾夫商場。看到巴班科的到來，弗拉基米爾特意擦拭了一下門口兩個圓桶狀的燈箱廣告，分別寫著“Ideapad”和“TingkPad”(聯想的兩大電腦品牌)。從門口的燈箱廣告可以看出銷售商和廠商的親疏關系，宏碁、華碩、聯想和三星則是出鏡率最高的品牌。
從價格上看，2萬至3萬盧布是筆記本電腦的主要區間(盧布與人民幣的比價約為4.5∶1)，比綜合商場或電器超市所選擇的產品檔次要略高一些。高端筆記本電腦會賣到8萬盧布以上。最便宜的上網本從幾千盧布到1萬多盧布，這也是各家商店銷量最大的貨品。
“我們俄羅斯人喜歡大號的東西，屏幕15英寸以上的都好賣；玩電腦游戲的人會買有獨立顯卡的筆記本電腦；年輕人喜歡花里胡哨的產品，就像我們街頭遍布的大小花店一樣，不管多貴我們都會買花，因為這里的冬天實在太長了。”弗拉基米爾對我說。
馬上就要進入8月份，俄羅斯電腦銷售旺季就要到來。9月份是俄羅斯學校開學的日子，在前后一個月的時間內，家長們要給孩子采購各種學習用品，其中筆記本電腦是最時髦的禮物。商家們習慣將每年的8～10月份稱為“Back to school”(返校季)。而進入11月份，商家們就開始準備新年的貨品了。俄羅斯人大多信奉東正教，元旦是最盛大的節日。不過現在年輕人們也熱衷早一周的圣誕節，兩個節日連了起來，成為俄羅斯最長的假期。新年的促銷季會從11月初延續到12月底。
對電腦城的大小老板來說，接下來的4個月是他們最忙的時候，也是要拼命吸金的時期。一般情況下，“返校季”的合同都會在5～6月份簽訂，大量來自中國的電子產品從深圳裝船，經過38天左右的海運到達芬蘭首都赫爾辛基，然后再轉運至俄羅斯境內。最新的商品會走空運，3天之內就可以完成清關，擺上貨架。而新年季的貨物現在就開始準備了。
每個星期，加勒布諾夫商場的很多小老板們都會打電話到波爾闊瓦雅大街(Polkovaya)奧列格·克萊索夫(Oleg Kolesov)的辦公室。奧列格是MICS公司的商務經理，這家成立于1991年的公司是俄羅斯最大的電子產品分銷商之一，每年將幾十萬臺電腦賣給電腦城的大小老板、超市總經理、IT連鎖商店甚至網絡商店。
“我們的收入50%是銷售電腦，其次26%是銷售打印機、復印機等辦公用品，我們的供應商非常多，包括你想得到的各個知名品牌。”奧列格對本刊記者說。
MICS屬于全能型的渠道商，只要市場上比較著名的品牌，它都會代理銷售。但是各品牌的份額并不相同，在奧列格的銷售盤子中，聯想與三星是最大的兩家電腦品牌，都超過了30%的比例。
MISCS最大的客戶是家電連鎖商店，其次是較大的專業IT連鎖商店。“3萬盧布是一條價格紅線，我們最大的客戶是全國家電連鎖商店，他們對供貨商的要求很嚴格，為了吸引更多的消費者，他們只愿意銷售3萬盧布以內的筆記本電腦。”奧列格說，“大部分公司都必須在2萬多盧布的產品上展開競爭。要么降價，要么生產更多便宜的型號。”
PC淘金者
2010年的夏天，莫斯科經歷著有史以來最熱的天氣，白天氣溫高達40攝氏度，電扇的價格都漲了三四倍。在每個周五的下午，列寧格勒大街擠滿了出城度假的車輛，交通堵塞要直到第二天才能緩解。但是周日傍晚，逆向擁堵又會上演。
在這個能源異常豐富的國家，一升汽油的價格只要20盧布多一點，比一瓶礦泉水還便宜1/3。能源為俄羅斯的發展提供了強大動力，也催生了大量富裕階層。莫斯科街頭行駛著各種最新款的豪華汽車，奧迪把車展放到紅場對面“古姆”商場的通道上，這家商場建于19世紀末期，集中了大量奢侈品牌，是世界十大購物中心之一。在街頭，甚至可以看到騎著阿拉伯純血馬的富人們招搖過市。莫斯科也成為世界上消費最為昂貴的城市，一頓像樣的正餐價格超過300美元。
這是一個無法被忽視的市場。根據IDC(國際數據公司)的統計，2008年俄羅斯PC銷量920萬臺，2009年由于受到金融危機的影響，PC銷量減少至710萬臺。“盡管如此，俄羅斯仍舊是全世界第九大PC市場，排在美國、中國、日本、德國、英國、巴西、法國、印度之后。而且增長的速度非常快。”聯想集團副總裁俄羅斯和獨聯體區總經理魏江雷說，“如果按照現在市場增長情況看，到2014年，5年的時間內，俄羅斯市場會做到全球第5名，美國、中國、英國、德國，然后是俄羅斯，每年的銷售總量是1120萬臺左右。”
從上半年的增速看，中國為20%左右，而俄羅斯也超過了17%。“不管從現在的市場容量還是增長速度來考察，對任何一家公司，俄羅斯都是一個非常重要的市場，畢竟是每年千萬臺以上的規模。”魏江雷說。
在莫斯科的街頭多走走，就會發現市場也是戰場。韓國三星的巨幅廣告牌占據了俄羅斯國家圖書館的樓頂，那是市中心的制高點。另一家韓國企業LG則把燈箱掛在了赫赫有名的“大青石橋”上。這座大約1公里長的拱橋橫跨莫斯科河，據說衛國戰爭后，斯大林用德軍戰利品修建起了這座大橋，這里是游客們拍攝克里姆林宮的絕佳位置。如果你在紅場邊的凱賓斯基酒店吃早餐，透過餐廳的窗子不僅可以欣賞到莫斯科河，一定也會看到河對岸巨大的聯想戶外廣告——長400米、高20米——它是歐洲最大的戶外廣告。廣告墻的另一側就是克里姆林宮，以及擁有9個屋頂12種顏色的瓦西里升天大教堂。
宏碁和華碩是俄羅斯市場的領跑者。“2008年，我們剛進入這個市場的時候，我記得他們兩家的份額合起來占到了65%，也就是說2/3的PC市場被這兩個寡頭瓜分了。”魏江雷說。最早進入俄羅斯的PC市場的企業是惠普，接近30年的歷史，三星也有20年，宏碁和華碩都超過了15年。聯想來得最晚，只有兩年半。
2007年的深秋，白欲立坐飛機抵達莫斯科。他是第一批來俄羅斯開拓市場的中國員工，此前曾擔任聯想集團產品營銷部消費筆記本事業部總經理。
2004年底，聯想收購IBMPC部門，同時也接收了IBM在俄羅斯的團隊和它的運作模式。IBM在俄羅斯只要銷售ThinkPad產品，基本只向大企業和政府銷售，而沒有進入零售市場。目前，筆記本電腦市場76%在家用，其次中小企業(SMB)占19%，政府和大企業只占5%。所以ThinkPad的產品針對性有限，覆蓋面窄。從銷售渠道上看，家用市場和一大部分中小企業市場是依靠零售店面銷售實現，零售渠道至少占據了85%的銷量。
在白欲立來到莫斯科的時候，ThinkPad的市場份額只有0.9%，不到1%，排在第13位。這是聯想的起點。
聯想在俄羅斯兩年的發展，市場格局已經發生了很大變化。“根據IDC的統計，上個季度我們的市場份額達到了5.5%，上升到了第5位，筆記本電腦的份額接近10%。”魏江雷說。市場份額更加均衡，領頭羊宏碁下降到了18%，華碩下降到11.9%，惠普占9.1%，三星7.9%緊隨其后。兩家獨大的局面逐漸終結，聯想成為市場中最大的鯰魚。
做未來的生意
強大的分銷網絡是聯想在國內成功的重要依靠。“中國有一大批和聯想共同成長的渠道商，無論分銷商還是經銷商，他們的忠誠度非常高，很多只做聯想的品牌。”白欲立說。聯想按照不同區域，在地圖上劃出若干的格子，像填空一樣，在每個格子中尋找相應的經銷商，開設專賣店。在國內掛聯想牌子的專賣店有四五千家，ThinkPad的專賣店也超過了2000家。聯想對于渠道有極大的影響力和主動權。
但是這種開店模式在俄羅斯的起步階段無法推行。一方面原因在于俄羅斯開店成本過高，投入太大，憑聯想初期的銷售能力無法給予銷售商開店的支持。其次，俄羅斯市場幅員廣闊，但是集中度高，莫斯科與圣彼得堡兩座城市集中了60%～70%的筆記本電腦的消費。
而另一方面，雖然俄羅斯屬于高速新興市場，但卻融合了很多成熟市場的特征，連鎖零售業非常發達。Eldorado、M.Video和Media Market是三家最大的連鎖電器銷售賣場，類似于國內的國美和蘇寧。在俄羅斯，Eldorado曾有多達1300多家店面，金融危機后還剩下近800個店面，其中300家左右銷售筆記本電腦。Media Market是歐洲第一大電器連鎖店，在俄羅斯也經營了三四十年，雖然只有26家店面，但是每家面積都有六七千平方米，單店銷售額非常高。三家大型連鎖商店總共有1100多家店面，占筆記本電腦銷售的40%。“在國內這個比例不到20%。”魏江雷說。
除了電器連鎖賣場外，一級分銷商的實力非常強。前10名的分銷商覆蓋了85%的市場，他們從制造商那里購買產品，然后再賣給分布在俄羅斯各地的大小店主。分銷商非常強勢。俄羅斯人口1.4億，其中4000萬人居住在莫斯科和圣彼得堡兩大城市。這兩座城市集中了70%以上的財富，筆記本電腦的銷售也占60%～70%的份額。
“如果我們還是繼續延續ThinkPad以前的做法，等于放棄了絕大部分的市場。我們當時想首先要把IdeaPad產品引入，打開零售市場，所以必須選擇依托本地渠道商和零售商切入。”魏江雷說。
當時與ThinkPad合作的分銷商有7家，其中3家屬于俄羅斯的Top10，魏江雷開始逐一接觸。前10位的分銷商他都見過，最后鎖定了5家。談判的過程異常艱難。
2007年10月，魏江雷和一家大分銷商在莫斯科吃飯，一共4個人，對方CEO和CFO都在座。那是一家中餐館，座位很擠，環境嘈雜。初來乍到的魏江雷有些后悔選這樣的地方。不過這頓飯還是吃了3個小時。“這個晚上，這兩位紳士只說了三句話，開始說‘你好’，快結束時說‘我們考慮一下’，分手的時候說‘再見’。”魏江雷回憶，“我開始覺得他們聽不懂英文，但后來知道他們的英文非常好。”
這樣的開始難免讓人沮喪。Lenovo是什么？什么是Lenovo？在俄羅斯沒有人知道。魏江雷更像一個布道者，他的策略并非推銷產品，而是和分銷商們討論PC產業的發展趨勢是未來的生存者和贏家。
魏江雷希望分銷商們相信，在某種意義上，與聯想合作，其實是在做未來的生意。“那些不占優勢的企業，會在未來三五年逐漸喪失市場份額。我們的合作伙伴大多代理過AST、康柏和Tulip(一家荷蘭的計算機廠商)，這些廠商倒閉給他們帶來多大的打擊？我們希望他們考慮未來誰是幸存者，誰是贏家，并以此為依據來調整自己的銷售結構。”魏江雷說。
平均下來，魏江雷每年都要與各家分銷商做4次懇談，有的甚至達到9～10次。“從不了解、不信任聯想，到最后認同我們對行業的看法，一共花了兩年的時間。”
渠道博弈
“我爺爺的爺爺是西伯利亞的伐木工人。有一年他從中國的東北買了一批棉衣，結果在寒冬來臨的時候被凍死了。”毛柏林剛來莫斯科時，本地的朋友給他講了一個俄羅斯風格的玩笑。
毛柏林是聯想俄羅斯公司渠道經理，曾經在印度市場工作兩年。“很多人對中國商人的印象還是莫斯科東郊批發市場‘一只螞蟻’，中國小商販在里面批發中低檔的小商品，而且幾乎只待在中國人的圈子里。”毛柏林說。(注：“一只螞蟻”是切爾佐夫斯基大市場的諧音，位于莫斯科的東部，占地200多公頃，約相當于5個天安門廣場大。大市場形成于上世紀90年代初，是當地最大的服裝鞋帽等日用品批發市場，并輻射俄羅斯和獨聯體周邊國家。今年因“灰色清關”被俄羅斯政府關閉。)
打開渠道商的突破口，必須建立信任。按照毛柏林的統計，在俄羅斯贏得一家渠道商的信任感，至少需要8個月的時間，這更像一場持久的博弈。“他們不會給你承諾，他們在觀察你的實力如何，信用如何。”毛柏林說，“你不能放棄他們，必須一家一家地談。”
與國內的分銷、經銷渠道不同，俄羅斯沒有單品牌的渠道代理商，一家分銷商代理多個品牌。他們根據廠商的實力、份額、給予的條件，決定采購數量。所以每家經銷商的盤子是固定的，多家廠商們爭奪其中的份額。
聯想沒有時間也沒有成本建設新的渠道。“這種情況下，渠道的忠誠度是不夠的，如果我們給的價格、服務、資金支持不到位，他們就會倒向其他品牌。所以廠商必須非常謹慎地指定游戲規則，讓他們玩起來更得心應手，也更有利可圖。”白欲立說。
SOW是聯想指定的渠道戰術目標，即Share of wallet(錢包份額)，就是強調聯想的生意在分銷商生意中的比例。“全俄前10位的分銷商占據了80%的市場，我們與5～6家合作，如果在每家所占的比例達不到30%，怎么保證在全俄占到10%以上的份額？”白欲立說。聯想希望不斷擴大在分銷商采購盤子中的比例，最終目標是建立聯想的專賣渠道。但前提是，聯想的銷量足夠大，可以支撐分銷商的成本。
魏江雷還記得，2008年他和一家大分銷商的CEO見了7次面。這家分銷商的實力很強，每年可以銷售100萬臺PC，但是聯想只能拿到1%的配額。這年最后一次見面是在圣誕節前，魏江雷說，做了一年的生意，他很奇怪，為什么聯想只有1%的比例，而對方卻給了聯想很多的時間，這看起來很不劃算，這對你也是個損失。對方說，我們相信聯想的實力，但是目前聯想在我這里的份額和在俄羅斯的市場份額是相符的。
毛柏林大部分時間是和渠道商一起工作。早上帶著護照出門，拜訪客戶前必須在前臺登記護照，有時候一天跑五六家。市場上的老大、老二敲不開，就從老三開始，以小搏大。“他們不相信你的時候，你一定要相信自己能做到，證明給他們看，不放棄他們，最后他們還是會回來的。”毛柏林說。
梳理好渠道體系后，聯想的銷售重心開始前移。“我要了解整個市場的二級渠道是誰，誰是最大的零售商，誰最多地把產品賣給消費者，誰真正賣貨又和聯想有共同的理念。我們要找到這樣的分銷商，就不會把貨都壓到渠道商那里了。實際上，當產品到了渠道商庫房后，我已經和二級經銷商談好了，渠道商沒有庫存壓力也沒有資金的風險。”毛柏林說。
金融危機期間，俄羅斯很多渠道商都遇到了資金困難。聯想利用國內的資源，引入中國的信用與保險公司，為渠道商提供資金保障，增加了市場的流動性。
巴班科帶我參觀加勒布諾夫商場時，特地去看了兩個尚在裝修的店面。這是聯想在俄羅斯的第一家專賣店，最大的有100多平方米，也是俄羅斯最大的單品牌專賣店。“我們要在9月1日完工，可以趕上Back to school的銷售旺季。”巴班科說。
營銷之戰
2007年底，聯想陸續與俄羅斯的渠道商簽訂了銷售合同。2008年春節之后，印著“Lenovo”字樣的電腦開始擺上貨架。第一批產品選擇了800～1000美元的價位，屬于中高端的產品線。但最初的銷量很差，沒人認識Lenovo是什么。在俄羅斯，惠普的品牌知名度最高，高達86%。“我做市場調查，發現很多人都還認為ThinkPad是IBM的產品。”巴班科說。
這時候恰好北京奧運會召開在即，而聯想是Top贊助商，可以使用奧運會的標志。利用這個身份，聯想開始了在俄羅斯的第一波營銷攻勢。
聯想在俄羅斯覆蓋全國的電視頻道購買了900次電視廣告——在所有轉播奧運會賽事和開閉幕式的時候，都插播聯想的廣告。轉播開幕式前的第一個廣告就是聯想。“我們估計收視率可以達到70%～80%。”白欲立說。與此同時，聯想還在俄羅斯全國7個城市購買了700多塊戶外廣告牌，形成立體攻勢。由于俄羅斯交通狀況不好，經常塞車，路牌是非常理想的廣告載體。
北京奧運會非常成功，尤其是開幕式讓俄羅斯人印象深刻。當天白欲立就接到了很多分銷商的電話。2008年11月，聯想做了一個調研，在北京奧運會之前的品牌知名度不到8%，奧運會之后一下升到了29%。
圍繞奧運會的品牌營銷，聯想在俄羅斯的總投入在200萬美元左右。“俄羅斯每年的廣告市場有1000億美元的規模，通常情況下，投入一兩百萬美元根本看不到什么反響。但是奧運會是一個非常好的營銷契機，把聯想的形象成倍放大。”白欲立說。
奧運會的興奮勁兒還沒有結束，金融危機開始在俄羅斯釋放影響。俄經濟陷入嚴重衰退：2009年俄羅斯工業生產下降10.8%，國內生產總值下降7.9%，自1994年以來首次經濟負增長。
2008年俄羅斯的第四季度，聯想的銷售一下子減少了50%。聯想率先對產品進行了調整，在清除庫存后，生意還要做，聯想開始考慮賣什么產品。金融危機之前，俄羅斯IT市場欣欣向榮，電腦廠商們投入了大量高端產品，價格高利潤豐厚。但金融危機讓盧布最高貶值了近1/3，商品價格飛漲，流動性緊縮。“渠道商的貨賣不出去，他們手里也沒有錢了。但我們調研發現，價格便宜的上網本是有需求的。”白欲立說。
聯想決定在2008年初，向市場投放大量的上網本，價格從幾千到1萬多盧布。同時加大了IdeaPad Z系列產品的投放，特別是15英寸的低端系列。渠道商不愿意進貨，聯想就直接找二級零售商談，由他們向上一級的分銷商提出購買要求。
2008年的第一季度，聯想賣了近4萬臺上網本，主力機型的價格只有9999盧布，按當時的匯率只有300美元左右。聯想在上網本的市場占有率從10%上升到了20%。盡管上網本的利潤很低，但是為銷售商們增加了資金的流動性，同時聯想也給予了更高的信用支持。“在分銷商最困難的時候，我們給予了他們最好的產品和費用，我們的分銷商能夠比競爭對手更好地擺脫資金滯壓的問題。”魏江雷說。
進入2009年下半年，聯想認為金融危機即將結束，銀行的銀根也開始松動。于是增加了高端產品的投放量。“分銷商已經賣了3個季度的低端產品，我們告訴他，該賣高端了，那個季度我們一下子把高端產品的比例提高到30%，我們賺了錢，經銷商也賺了錢。”魏江雷說。
文化差異與商業邏輯
莫斯科的街頭雕塑琳瑯滿目，最引人矚目的則是各個時期的英雄雕像：贏得衛國戰爭的朱可夫元帥、擊敗波蘭侵略軍解放莫斯科的民族英雄米寧和波扎爾斯基，以及打贏俄土戰爭的著名軍事家庫圖佐夫。
“在一個國家打開市場，最根本的就是能否俘獲老百姓的心，能否受當地人的喜愛。”白欲立說。面對一個崇拜英雄的民族，這并非易事。
毛柏林的電腦里有近萬張圖片，都是他在俄羅斯一年半時間內拍的。他在印度工作的時候也是邊走邊拍，去了很多地方。“很多本地同事也很欣賞我的圖片，他們未必見過克里姆林宮如此的落日景象。”毛柏林說，“俄羅斯的風景、文化、生活都是我和員工、客戶交流的內容。”
白欲立相信，只有真正扎根俄羅斯本地，融入本地文化，聯想才能提升品牌知名度，“這是一項長期的工作，并非打廣告，搞促銷活動那么簡單、迅速”。目前，在俄羅斯聯想的品牌知名度只有29%，是Top10廠家中最低的。
毛柏林的團隊都是俄羅斯本地員工，由于俄羅斯假期多，他的團隊長期有1/3員工處于休假狀態。“有時候我們周末要加班，但是我的同事來請假，說要和家人采蘑菇或者度假，這是3個月前就安排好的。”毛柏林說，“我對此表示理解。因為不答應他的休假，他就會辭職。這和國內‘工作第一’的文化有很大不同。”
每天早上，毛柏林都要鄭重其事地和部門內的每位員工握手。握手，在俄羅斯具有重要的含義，而非一個客套的過場。“這意味著我們是兄弟，是戰友，任何時候我都會幫助你。”毛柏林說。在印度的時候，每當毛柏林表情嚴肅或猶豫，就會有同事上來詢問“發生了什么”。
每次見合作伙伴前，魏江雷都會招來產品經理惡補一次產品知識，這樣他可以向對方的CEO深入介紹聯想的產品。“我去講產品，他們很興奮，因為他們平時很少接觸最新的產品。我說有什么樣的特點，你喜不喜歡。這時候，我根本沒有對手。”魏江雷說。
今年2月份，魏江雷帶了一臺13英寸最新的紅色Edge(ThinkPad針對中小企業開發的產品)筆記本電腦推薦給一家最大的分銷商CEO作為給女兒的禮物。這位CEO的女兒剛上初中，女孩子非常喜歡紅色，但是沒有買到合適型號。“那次我們開了3個小時的會，我們在外面聊了兩個小時。其中一個小時在介紹這個產品。我詳細講述有哪些獨特的地方，比如可以看高清電視，有五合一的讀卡器，觸摸設計，甚至散熱的設計。這樣他送給女兒的時候，就可以讓孩子更高興。”魏江雷說。一周后，這位CEO又找到了聯想，補定了6000臺這樣的產品。
出來做生意最終靠的是實力，文化融合也是國際公司商業邏輯的一部分。經過了兩年多的開拓，聯想已經完成了一場登陸戰，白欲立開始更多地考慮如何進行品牌推廣，讓更多的人知道聯想，相信聯想。“我們正在計劃新一輪的立體廣告投放，投入不少于奧運營銷。”白欲立說，“We do what we say，we own what we do”(說到做到，盡心盡力)。白欲立期望將這句企業文化的口號作為推廣的主題，為這句全球化的口號尋找本土化的表達。“我們正在尋找最合適的俄語翻譯方法，讀起來要短促、有力，充滿男人味。”白欲立說。
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本文標題：聯想俄羅斯市場：做未來的生意
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