“這些公司(歐洲的PC制造商)會(huì)像蒼蠅一樣死去。”1996年，康柏公司的歐洲業(yè)務(wù)主管安德烈亞斯·巴斯做出了這樣的預(yù)言。
當(dāng)時(shí)，美國電腦制造商康柏在全球范圍內(nèi)攻城略地，包括西門子利多富在內(nèi)的德國PC公司則慘淡經(jīng)營。
“業(yè)余愛好”背景下買了利多富
“我們要將每一艘從我們身邊駛過，并且適合我們的船據(jù)為己有。”這是1981年開始擔(dān)任西門子董事會(huì)主席的卡斯克的一句話。
在卡斯克掌權(quán)的時(shí)期，西門子進(jìn)行了大量的投資工作。20世紀(jì)80年代，西門子參與的投資共計(jì)150項(xiàng)。金融投資帶來了巨額回報(bào)，當(dāng)時(shí)，交易所的投資者們戲稱西門子是一家經(jīng)營電氣的銀行，其傳統(tǒng)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)似乎成了“業(yè)余愛好”。
1990年，在這種背景下，利多富電腦制造公司被西門子購買，隨后其全稱改為西門子利多富信息系統(tǒng)股份公司。
利多富是1968年由海因斯·利多富在德國帕德博恩市創(chuàng)辦的，該公司一度是歐洲第四大電腦公司，在銀行系統(tǒng)領(lǐng)域擁有全球性的專家技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。該公司的主打產(chǎn)品為面向銀行的網(wǎng)絡(luò)電腦、專屬操作系統(tǒng)、收銀機(jī)及數(shù)字電話交換系統(tǒng)。
通過系列購買，卡斯克成功地將西門子銷售額增加了一倍多，但是公司的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，西門子并沒有因?yàn)槭召彨@得質(zhì)的飛躍，利潤率停滯不前。
利多富與西門子的電腦部門合并后，大量員工無處安置，兩家企業(yè)的文化差異使得員工無法和諧共處。而在1990年前后，一些單純依靠西門子訂單的德國政府部門開始對(duì)更多的供貨商敞開大門，這意味著，以往西門子和德國政府部門那種牢固的合作關(guān)系開始松動(dòng)。西門子利多富的銷售自然也深受影響。
而從全球電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背景來看，當(dāng)時(shí)，歐洲的電腦企業(yè)在來自美國的四大公司——康柏、IBM、蘋果和惠普的巨大壓力下，紛紛敗北：意大利的 Olivetti公司正試圖賣掉個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部，法國的布爾集團(tuán)宣布退出個(gè)人電腦市場(chǎng)，英國的ICL公司把個(gè)人電腦業(yè)務(wù)給了日本企業(yè)，德國的埃斯康公司因巨額虧損提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。
當(dāng)時(shí)的西門子利多富公司董事長格哈德·舒爾邁爾稱：“西門子要我拯救利多富，否則他們就會(huì)關(guān)掉它。”
以美國方式管理德國企業(yè)
“我不會(huì)因歐洲或日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而失眠，讓我擔(dān)心的是美國人，當(dāng)我想到他們時(shí)，我在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)。”哈德·舒爾邁爾稱。
為防止噩夢(mèng)成真，舒爾邁爾決定“師夷之長技以制夷”，效仿當(dāng)時(shí)美國公司運(yùn)營模式，力圖將西門子利多富改組成一家管理人員少、勞動(dòng)成本低的美國式公司。當(dāng)時(shí)西門子利多富的管理層次為繁復(fù)的七層，效率低下、機(jī)構(gòu)冗余可想而知。他把公司的管理層減為四層。
舒爾邁爾要求工人們參與質(zhì)量管理，互相填補(bǔ)休假空缺，在訂單多的時(shí)候加班，在暫時(shí)無訂單時(shí)休假。這些看起來并不算很苛刻的要求，在高福利和高寬松度的西門子利多富卻遭到了員工們的抵制。
“當(dāng)然，有人對(duì)必須按美國人的那一套去做感到不滿。但他們一定要這樣做，因?yàn)檫@一模式行得通。”舒爾邁爾說，為提高生產(chǎn)效率，他在支付加班費(fèi)方面姿態(tài)強(qiáng)硬，認(rèn)為高額加班費(fèi)讓公司失去競(jìng)爭(zhēng)力。他說“我們不得不做一些讓人很難接受的事情。”
到任后，舒爾邁爾已解雇3000名員工，占雇員總數(shù)的10%。舒爾邁爾還暗示，企業(yè)員工的命運(yùn)是與公司的命運(yùn)緊密相連的，倘若工人們不養(yǎng)成高效率的工作習(xí)慣，那么更多的工作機(jī)會(huì)就會(huì)轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)成本較低的地方。
舒爾邁爾承認(rèn)：“我們的個(gè)人電腦價(jià)格太貴。”當(dāng)時(shí)德國的勞動(dòng)力成本為每小時(shí)27美元，而美國為17美元，英國為14美元。舒爾邁爾采用的對(duì)策之一是實(shí)行自動(dòng)化生產(chǎn)，他還與另外兩家德國電腦制造商達(dá)成一項(xiàng)聯(lián)合采購的協(xié)議，三家公司一起與供應(yīng)商談判，這樣大批量購買部件能使價(jià)格降低約10%。
舒爾邁爾還重新調(diào)整了公司的產(chǎn)品系列，從大型服務(wù)器和工作站一直到筆記本電腦，多數(shù)產(chǎn)品定位于企業(yè)級(jí)用戶而不是個(gè)人。
舒爾邁爾還制定了一個(gè)計(jì)劃，放棄派銷售人員外出尋找客戶的做法，獎(jiǎng)勵(lì)西門子利多富員工獲得代理商定貨，鼓勵(lì)代理商去銷售西門子利多富的個(gè)人電腦。舒爾邁爾認(rèn)為，如果公司銷售人員用直銷方式以低價(jià)與代理商競(jìng)爭(zhēng)，代理商就不愿經(jīng)銷西門子利多富電腦。
舒爾邁爾的努力在20世紀(jì)90年代中期初迎曙光。1995年西門子利多富的個(gè)人電腦銷售量達(dá)到70萬臺(tái)，而康柏公司這一年在歐洲銷售200萬臺(tái)電腦。西門子利多富的銷售成績雖然有些相形見絀，但和自己相比，還是有進(jìn)步的，西門子利多富銷量比兩年前提高了57%。
此時(shí)，西門子利多富如其他歐洲電腦制造商一樣，仍過分依賴于本國市場(chǎng)，其銷售額至少有67%以上來自德國。因此，西門子利多富電腦力圖走出歐洲，在西門子利多富1995年年底舉辦的一次全球記者現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)上，來自世界各地的100多位記者多次聽到西門子利多富主管們的呼聲：“我們希望能在 2000年實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)1/3在德國，1/3在歐洲，1/3在歐洲以外。”
西門子利多富電腦走出歐洲的構(gòu)想兩年后在中國市場(chǎng)上初顯成效。
東方的一抹晚霞
“我們?cè)谥袊臉I(yè)績領(lǐng)先全球一步。”1997年年底，西門子利多富駐中國的總經(jīng)理兼首席代表Tondolo興奮地對(duì)《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》記者說，這位蓄著小胡子的德國人有個(gè)親切的中國稱呼——“老唐”。這一天的老唐嗓音嘶啞，原因倒不是效仿唐老鴨的怪聲怪氣，而是在剛剛結(jié)束的亞太區(qū)銷售競(jìng)賽中，中國區(qū)取得了第一名，這令他興奮不已，以至于聲啞。
Tondolo稱，西門子要進(jìn)行全球業(yè)務(wù)改組，但中國地區(qū)的業(yè)務(wù)沒有改組的問題，因?yàn)樵诮M建中國業(yè)務(wù)時(shí)，就已經(jīng)是按照產(chǎn)品部和系統(tǒng)部兩個(gè)部門構(gòu)建的，這樣的結(jié)構(gòu)適合中國的市場(chǎng)情況，運(yùn)作良好。
當(dāng)時(shí)，西門子利多富在福建福清建有一個(gè)PC工廠，該廠年生產(chǎn)PC4.5萬臺(tái)。西門子利多富還有許多成功實(shí)施的系統(tǒng)解決方案，例如在北京西客站以及其他30個(gè)車站安裝自動(dòng)售票系統(tǒng)，為人事部提供網(wǎng)絡(luò)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，為中國專利局建立專利查閱系統(tǒng)等。
Tondolo稱，西門子利多富在中國的業(yè)績較3年前增長了20倍。但西門子利多富當(dāng)時(shí)在中國并不盈利，Tondolo解釋稱，很大原因是因?yàn)榇罅康姆⻊?wù)是長期的工作，在中國一般是一包三年，所以暫時(shí)不可能盈利。當(dāng)年，西門子利多富還宣布將其“以用戶為中心的信息技術(shù)”解決方案全面推向中國市場(chǎng)。
曾任SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁的黃驍儉在2009年回憶說，當(dāng)年，在當(dāng)時(shí)的中德合作項(xiàng)目中，SAP和西門子利多富曾計(jì)劃在中國建立10個(gè)教育科研基地，分布在全國10多所高校，旨在培養(yǎng)一大批既懂管理又懂信息化的人才，雖然由于各種原因沒有全面開展起來，但在清華、交大等院校出了一批科研成果。
1997年，西門子利多富PC部門為了加強(qiáng)中國銷售渠道的建設(shè)，開始支持其代理商在中國各地建立西門子電腦連鎖店，并且歡迎各地電腦經(jīng)銷公司加入連鎖店行動(dòng)。作為西門子的連鎖店，店面配備西門子統(tǒng)一安排的燈箱，同時(shí)還在培訓(xùn)和技術(shù)保障方面得到西門子支持。
西門子利多富1997年在中國的表現(xiàn)可以用“欣欣向榮”來形容，但來自德國西門子總部的風(fēng)暴很快來臨了。
此時(shí)西門子利多富的東家西門子集團(tuán)的掌門馮必樂，開始了一場(chǎng)文化變革運(yùn)動(dòng)。馮必樂認(rèn)為，阻礙西門子快速成長的根本原因在于企業(yè)文化的落伍。西門子擁有比 GE多出幾倍的員工數(shù)量，卻創(chuàng)造著比GE低很多的利潤率。員工之間很和氣，卻對(duì)工作沒有激情。因此，馮必樂先后推出了系列激勵(lì)管理制度，部門經(jīng)理要想獲得股票期權(quán)和其他獎(jiǎng)勵(lì)，必須提高其所在部門的業(yè)績。相關(guān)子公司或部門在世界市場(chǎng)上排名前二，最多第三，否則這個(gè)部門就要等待被“處理”。
在電腦利潤越來越薄的20世紀(jì)90年代中期，西門子利多富是世界上唯一一家將生產(chǎn)基地設(shè)在德國這種高工資國家的電腦生產(chǎn)商，而且裁減員工在德國國內(nèi)會(huì)遭受到巨大的壓力。西門子利多富當(dāng)時(shí)的電腦制造處于封閉狀態(tài)，生產(chǎn)線上所有生產(chǎn)設(shè)備幾乎都是西門子生產(chǎn)的。據(jù)介紹，西門子幾乎從來不進(jìn)口國外生產(chǎn)的設(shè)備。很多零配件是自行生產(chǎn)，如他們有自己的鍵盤生產(chǎn)線。在舒爾邁爾的努力下，西門子利多富業(yè)績有了起色，但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飛速發(fā)展相比，西門子利多富只能是“蝸牛爬行般”的進(jìn)展。在經(jīng)過8年的等待后，西門子集團(tuán)對(duì)西門子利多富的發(fā)展失去了耐心。
于是，西門子利多富不幸被列入了待處理的名單，而就在3年前，舒爾邁爾說：“我們正在考慮并購一些公司，也許在歐洲的每一個(gè)主要市場(chǎng)上并購一家。”
然而到了1998年，西門子利多富成為了被并購的對(duì)象。
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本文標(biāo)題：數(shù)易其姓利多富：宏碁并購在此失手
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