“跳高到了一定程度就只能一厘米一厘米往上升，如果想要更高，只能改撐桿跳，以前沒有找到撐桿跳的桿子，現在我們找到了。”國美電器副總裁何陽青日前在接受本報采訪時表示，國美之前“低收益、低風險”的“商業地產物業管理模式”已經走到盡頭，未來，商品采購、銷售商品的差價收益，才是支撐國美未來發展的商業模式。
何陽青稱，此前，無論是國美還是蘇寧，實體門店都趨向同質化，只能拼價格。國美主動變身，計劃把門店調整為四種不同類型，其中包括針對中高端用戶的“新活館”，以及針對小區用戶的社區店，“具體措施會在3月份公布”。
今后不賣場地賣產品
“過去，返點加進場費，構成了國美的毛利率。國美走的是條‘商業地產物業管理模式’，就是我出店面，產品、銷售都由廠家來做，國美不是經營產品，而是經營規模。”何陽青在上海接受本報采訪時稱，網絡快速擴張可以靠資本來實現，國美這一階段的布局已經完成，“現在我們要回歸到商業的本質中去，真正去經營產品，打造價值型經營模式。把以前不確定、沒有預算的合同外費用，都放到合同里去。”
以國美新改造的“新活館”為例，店內布局不以品牌分類，而是以品類為主，真機開架銷售，促銷員全部由國美雇傭。何陽青稱，改造后的“新活館”，銷量環比增長都在50%以上，國美計劃今年要改造100家“新活館”，最大面積達2萬平方米。
國美還計劃針對小區用戶打造“社區店”，這種門店會更注重小家電的品類。
顯然，家電連鎖企業已由最初的粗放式經營開始轉型。就在上月，蘇寧電器高調宣布，計劃用三年時間，在一線城市開出一百家精品店。在蘇寧S UNINGE L IT E精品店，各品牌廠家不再“各自為政”，而完全由蘇寧按品類和功能劃分。
“像國美、蘇寧這類大型零售賣場，對盈利模式、商業模式始終在探討。到底是走類超市的方式、通過商品差價的收益來支撐的商業模式呢，還是通過商業場地的不同方式的價值轉移來獲取商業利潤？這是兩個完全不同的商業模式。”
國美電器董事局主席陳曉強調，面對未來，國美堅決地選擇了通過商品差價收益贏利的商業模式。“基于這個理念的支持，我們對供應商的收費做了很大的調整。很多商品以外的費用我們盡可能地取消掉，把它全部歸納到商品的進價和銷售價這兩個環節之中。這樣做一方面我們和供應商的交流就簡單了，交流的過程之中矛盾也少了，效率提高了。這個轉變雖然是國美的一個變化，但我相信這個變化一定會影響到整個行業，甚至影響整個商業零售行業。”
新游戲規則仍需消化
去年，國美關閉了300多家低效門店，全部門店減少至1200多家。何陽青說，體量的增加或減少，對于當前的國美已不是最重要的衡量指標。“我們更注重自己的創新能力，能不能給顧客提供無傾向性的綜合解決方案，比如你告訴顧客，什么樣的客廳配什么樣的冰箱，應該用什么樣的洗衣機。關鍵在于制定游戲規則，國美希望成為商業模式的引導者。”
事實上，北美最大的家電連鎖百思買一直采用這種“無偏見、公正”的銷售模式———促銷員由百思買公司雇用、免廠商進場費，產品按種類而非品牌進行陳列。
“兩種模式很難說誰好誰壞。蘇寧、國美之前的模式方便顧客選擇品牌，百思買模式則方便顧客選擇尺寸和規格。”有廠商負責人表示，蘇寧國美改造門店后，對廠家的要求會更高，“因為五六個品牌放在一起，消費者一眼就可以比對出工藝優劣，功能演示也很容易分出高下”。
該負責人同時表示，就目前來看，百思買模式最大的問題是“并沒有搭建起完整的銷售體系”，導購與消費者溝通欠缺，“比如彩電，那么多品牌，那么多型號，那么多功能，商場導購員對全部產品的理解并不到位，只能靠消費者自己去琢磨理解。但蘇寧、國美是本土品牌，也許能探索出完整的解決方案來。”
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