在1929年開始的第一次全球經(jīng)濟(jì)大蕭條中，IBM憑借著創(chuàng)始人老沃森的遠(yuǎn)見卓識(shí)脫穎而出。隨后，IBM開創(chuàng)并引領(lǐng)全球信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)長達(dá)60余年。直到1992年，驕傲自滿致使IBM瀕臨解體邊緣。
關(guān)于那時(shí)的IBM，《電腦大戰(zhàn)》一書有這樣的描述：“比爾·蓋茨曾經(jīng)說過，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。蓋茨的話或許是對的。自1980年以來，IBM就是一個(gè)失敗者，一個(gè)幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時(shí)的產(chǎn)品了，而且，它們曾經(jīng)在其中引領(lǐng)時(shí)尚的王國也已經(jīng)萎縮。”
那段時(shí)間，即便是英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》這本謹(jǐn)慎的和可信賴的雜志也在連續(xù)6周的時(shí)間里，發(fā)表了與IBM有關(guān)的3個(gè)主要報(bào)道和一段長篇編者按。
“縈繞在該公司周圍的還有兩個(gè)問題”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的編者按寫道，“在一個(gè)以迅疾的科技變革為推動(dòng)力，并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，一家擁有像IBM這樣規(guī)模的公司——盡管它組織完善，但能夠迅速適應(yīng)競爭環(huán)境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機(jī)市場上轉(zhuǎn)向從諸如電腦服務(wù)和軟件等這些擴(kuò)張中的市場賺取利潤嗎？這兩個(gè)問題的答案或許是：“不。”幸運(yùn)的是，所有的專家預(yù)言都沒有成為現(xiàn)實(shí)。
1993年3月，IBM聘請郭士納為董事長兼CEO。在隨后的10年間，郭士納帶領(lǐng)IBM，不僅恢復(fù)了IBM的創(chuàng)新精神和運(yùn)營效率，更重要的是完成了從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型。至今，IBM的營業(yè)收入已經(jīng)突破1000億美元，其中90%的利潤來自軟件和服務(wù)，只有9%的利潤來自于電腦硬件及其系統(tǒng)。
從硬件到軟件和服務(wù)，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)10年，然而，其中的關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45分鐘。
1993年3月25日，這天距離郭士納正式履職還有4個(gè)工作日。當(dāng)天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長兼CEO的消息。郭士納事后回憶說，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。
當(dāng)天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團(tuán)隊(duì)見面。正襟危坐的IBM高級主管除了一句“歡迎，我很愿意成為您的管理班子中的一員”這句客套話以外，再?zèng)]有其他了。于是，郭士納不得不打開自己的話匣子。他首先告訴在座各位，他并不是主動(dòng)找到這份工作，而是接受邀請承擔(dān)這份工作，實(shí)際上是承擔(dān)一個(gè)責(zé)任，并且準(zhǔn)備與各位共同承擔(dān)這個(gè)挽救一家曾經(jīng)偉大的公司的責(zé)任。
郭士納繼續(xù)說：“如果有必要，我會(huì)從外部引進(jìn)人才。但是，你們中的每一個(gè)人都最先有機(jī)會(huì)展現(xiàn)你們自己的才能，我也希望你們能給我一些時(shí)間來證明我自己的能力。每個(gè)人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關(guān)。”
在這個(gè)會(huì)上，郭士納闡述了他著名的管理哲學(xué)8要點(diǎn)，包括“我按照原則而不是流程程序管理”、“市場決定我們的一切行為”等。他還向核心管理團(tuán)隊(duì)提出了未來90天中“開發(fā)一個(gè)中期的商業(yè)戰(zhàn)略”等5件要事。郭士納要求每個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人提交一份10頁的報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況、長期和短期的關(guān)鍵問題，以及1993年-1994年的發(fā)展前景。
同時(shí)，郭士納還要求所有與會(huì)者描述他們對IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系、提高銷售業(yè)績以及應(yīng)對競爭性進(jìn)攻？我們應(yīng)該如何思考我們的長期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？
在那次會(huì)議之后，郭士納為IBM確定了新的核心價(jià)值觀：
1.力爭取勝：所有IBM員工都有必要認(rèn)識(shí)到，做生意是一個(gè)具有競爭性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到合適他們的位置。最關(guān)鍵的機(jī)會(huì)存在于公司在全球各地的各個(gè)分部，而不僅僅存在于美國紐約阿蒙克總部。我們必須把市場確定為我們的所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。
2.快速執(zhí)行：這是一個(gè)有關(guān)速度和磨煉的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟地做一個(gè)完美主義者了，因?yàn)橥昝乐髁x會(huì)使我們錯(cuò)失市場良機(jī)，并會(huì)使其他競爭對手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味地進(jìn)行死研究，在新IBM中，成功的人士都是動(dòng)手做事的人——是快速而有效率的人。
3.團(tuán)隊(duì)精神：要使IBM像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)——一個(gè)實(shí)實(shí)在在的團(tuán)隊(duì)。
“力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神”，像警句一樣傳遍了全公司，并最終演變成公司的新績效管理系統(tǒng)。所有IBM員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績承諾”（PBC），并列舉出他們在來年為這3個(gè)方面的任務(wù)所需要采取的行動(dòng)。直到今天，PBC仍是IBM員工績效考評的核心。在隨后幾年里，IBM通過主機(jī)系統(tǒng)的策略性降價(jià)走出危機(jī)。
1993年4月1日，郭士納上任當(dāng)天，IBM的股價(jià)是12.58美元，當(dāng)年年底升至13.98美元；隨后的1994年-1999年，IBM的股價(jià)分別是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、91.22美元、107.88美元。可以說，至2000年，IBM已經(jīng)起死回生。
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