一口臺灣腔普通話，常常在不經(jīng)意間蹦出一連串的電腦術(shù)語，因為創(chuàng)立了全球PC巨頭宏碁，施振榮被人稱為臺灣IT教父。開懷解頤的時候，他的嘴角并不會像他提出的著名的“微笑曲線”那樣，向兩端翹起。
他是人們眼中的“智慧校長”。在主掌華人商界最大的PC公司宏碁集團期間，他一直致力于突破華人企業(yè)“家天下”的專制傳統(tǒng)，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。所以，施振榮不僅沒有像臺灣其他企業(yè)家那樣，讓宏碁成為一個高度中央集權(quán)的企業(yè)，而且創(chuàng)造和孵化了諸如緯創(chuàng)、明基、友達、華碩這些聲譽遠揚的企業(yè)，培育了臺灣半數(shù)以上的科技人員和高管人員。
2004年的最后一天，施振榮遵守了自己許下的諾言，從宏碁集團正式退休。隨后，他和自己的老伙伴們一起創(chuàng)立智融集團。這家定位于讓全球華人“智慧融通，共創(chuàng)價值”的公司，目前管理著價值220億元新臺幣的資產(chǎn)和276億臺幣的基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授過去他在經(jīng)營中的寶貴所得。
像很多臺灣企業(yè)一樣，智融視內(nèi)地為主要市場。2006年，智融旗下最重要的子品牌智基創(chuàng)投甚至將總部從臺灣搬到上海。當時，內(nèi)地的創(chuàng)業(yè)和投資已蔚然成風(fēng)。面對創(chuàng)業(yè)者們近乎狂熱的夢想和巨大的市場機遇，65歲的施振榮似乎看到其整合華人智財?shù)哪繕苏谝徊讲降亟咏F(xiàn)實。
“校長”的“剩余價值”
“過去我們交了足夠多的學(xué)費，我們將來也有責(zé)任把過去的這些經(jīng)驗?zāi)媒o大家分享，若在公司養(yǎng)成的過程中能為他們及時提供建議和必要的服務(wù)，相信不僅能提高新創(chuàng)公司的存活率，也能提高其成功率。”施振榮說。
從Multitech到宏碁，從代工制造到品牌營銷，施振榮締造的公司經(jīng)歷了IT業(yè)數(shù)十年的起起伏伏，幾經(jīng)波瀾，但仍然不斷健康生長。宏碁在今年第三季度成為僅次于惠普的全球第二大個人電腦供應(yīng)商，這樣的經(jīng)營成績，確實讓施振榮有足夠資格在商界指點江山，但事實上，其“傳道、授業(yè)、解惑”的熱情更多的是源于這位老者的性情。
施振榮早年的夢想是做臺灣交通大學(xué)的校長，連他的夫人、創(chuàng)業(yè)伙伴葉紫華女士也說他“左看右看，都不具備生意人的特質(zhì)”。或許在內(nèi)心深處，施振榮更希望成為老師而不是老板。他一直自認平凡，這讓他的經(jīng)驗看起來可以復(fù)制和學(xué)習(xí)。在從一手創(chuàng)立的宏碁全身而退后，施振榮開始專注地為后來者標出可能的路徑和雷區(qū)。“還有一點剩余價值可以利用。”施振榮笑言。
在進退之間，施振榮更表現(xiàn)出一位教育家的風(fēng)范。對深受傳統(tǒng)中國文化熏陶的施振榮來說，“立功”是已經(jīng)圓滿的人生境界，現(xiàn)在他正在向 “立德”、“立言”努力。
施振榮在不同的場合都曾說過，自己分享經(jīng)驗并不怕有競爭者，反倒是希望后來者能夠縮短成功時間。這個看似被拔高的說法，事實上經(jīng)住了時間的考驗。在宏碁數(shù)十年的發(fā)展歷程中，一直以建立“分散式管理”、“師傅不留一手”的企業(yè)文化著稱。不同于治軍嚴厲之臺塑王永慶或鴻海的郭臺銘，施振榮常常被描述為“寬容溫厚”，敢為員工的錯誤“交學(xué)費”。
或許正是有了他苦心經(jīng)營的分散式管理和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，才有了后來的明基、緯創(chuàng)、友達甚至華碩、精英。明基在2001年12月宣布自創(chuàng)BenQ品牌，正式棄用Acer，而友達則是明基的子公司；此后緯創(chuàng)也從宏碁中剝離出來專司代工，Acer則徹底變身為品牌公司。曾被視作施振榮接班人的施崇堂選擇“空降”到華碩，使得后者業(yè)績增長了20多倍，一舉坐上主板業(yè)界全球老大的位置。
一個來自宏碁外部的例子是，1996年，宏碁在亞太地區(qū)最重要的對手聯(lián)想掌門人柳傳志和施振榮探討國際化的問題。而后，柳傳志決心先深耕大陸，夯實基礎(chǔ)。早在上世紀70年代就開始嘗試國際化的施振榮顯然給了聯(lián)想足夠的啟發(fā)和規(guī)勸。
新公司的使命
如今的施振榮每天早上9點都會準時去智融集團上班。取義“智慧融通”的新公司，旗下業(yè)務(wù)板塊包括創(chuàng)投基金、育成基金、再造基金、品牌基金、顧問咨詢服務(wù)和資產(chǎn)管理服務(wù)。
關(guān)于智融二字，施有一個有趣的解釋：以前印出來的錢要通過金融機構(gòu)來融通，未來是知識經(jīng)濟的時代，智才的融通就變成了重要的一環(huán)。對自己提出的這一概念，他很是得意。
智才融通，在某種程度上可以被視做施振榮早期經(jīng)營思路的延續(xù)。1992年為了“再造宏基”，施振榮提出“微笑曲線”理論作為公司的策略方向。該理論的內(nèi)涵是，一條產(chǎn)業(yè)鏈的價值更多體現(xiàn)在左端的研發(fā)設(shè)計和右端的銷售品牌，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。17年后，這一理論至今仍被諸多企業(yè)家頂禮膜拜，被廣泛運用到各自的中長期發(fā)展策略中。
在施振榮看來，華人企業(yè)已經(jīng)在過去數(shù)十年中打下了堅實的制造業(yè)基礎(chǔ)，要更進一步，攀上“微笑曲線”的兩端至關(guān)重要。譬如IT界中，臺灣的PC設(shè)計已經(jīng)超過美國，站上了國際制高點，但在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意方面，內(nèi)地有著巨大的優(yōu)勢。但曲線右端的品牌和營銷，則是華人企業(yè)的短板，而這一塊被認為可產(chǎn)出更大的價值：相對于技術(shù)研發(fā)，品牌的生命力更為久遠。
“比如上網(wǎng)本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做PC的，以前的核心技術(shù)和定價權(quán)都掌握在別人手里，結(jié)果就導(dǎo)致了產(chǎn)品創(chuàng)新沒有辦法規(guī)模化。一旦能找到類似上網(wǎng)本這樣的產(chǎn)品，就再一次找到了可以創(chuàng)造更多附加值的點，倘若右邊的品牌營銷能把這類新產(chǎn)品推廣到全世界，就有可能脫離微笑曲線底部。”施振榮說。
智融集團的使命，就是去發(fā)掘和整合類似的創(chuàng)新。這當然是一個艱巨的任務(wù)，智融為此配備的管理陣容堪稱豪華，幾乎囊括了大部分老宏碁時代的骨干。也許，這個團隊所擔(dān)負的使命并不僅僅滿足于打造一個像宏碁這樣的行業(yè)全球領(lǐng)先者，也不僅僅限于IT領(lǐng)域。施曾多次舉聯(lián)想控股的例子來說明企業(yè)和企業(yè)家的價值輸出既無極限，亦無戰(zhàn)線之分：雖然聯(lián)想系以PC品牌聞名，但其對國內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的提升示范效應(yīng)，已為世人承認和尊重。施振榮絲毫不掩飾對柳傳志背靠的廣袤市場的艷羨，雖然他早已在這條路上探索多時。
路徑探索
時隔三年后，施振榮日前再次飛到大陸，參加智融集團旗下最重要的品牌——智基創(chuàng)投的第十屆國際投資人大會。成立于十年前的智基創(chuàng)投，由他的老伙伴，原宏碁國際高層盧宏鎰、陳友忠、張秋煌具體操盤，施作為顧問位列投資決策委員會。
毫無疑問，中國正在處于一個由中小企業(yè)掀起的產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級的時代，新的技術(shù)、創(chuàng)意、模式和營銷，成為這個巨大市場本身的需求。在這個問題上，政府和商界已經(jīng)開始達成共識：能夠提供資金和公司治理顧問的VC、PE，將在這場大轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用。得益于很早就進入國際化競爭和對中國經(jīng)濟的長期思考，這些變化早已在施振榮和他的智融集團的預(yù)料當中。
早在1984年，施振榮就設(shè)立了當時臺灣的首家創(chuàng)投企業(yè)。他坦承那時候也不懂什么叫創(chuàng)投，“只是有心，做得不好”。2000年后，施振榮卷土重來，成立宏碁創(chuàng)投，利用其在IT產(chǎn)業(yè)的資源優(yōu)勢，逐漸站穩(wěn)腳跟。智融集團成立后，宏碁創(chuàng)投歸到前者旗下，更名為智基創(chuàng)投。
“我們沒有富爸爸，”曾經(jīng)的宏碁嫡系、智基創(chuàng)投董事長盧宏鎰?wù)f。像其他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊一樣，施振榮給老伙伴創(chuàng)業(yè)提出的要求是，如果你能為基金從別處找到錢，我就支持你20%的資金。盧宏鎰和伙伴們最終找來了新加坡政府投資公司。就在簽署投資協(xié)議前，新加坡政府投資公司代表問還在宏碁任上的施振榮：假如宏基總部要人，會不會把創(chuàng)投的團隊要回去？施振榮的答復(fù)是：這是一條不歸路，“從宏碁出去的團隊，要么一開始就證明你活得很好，不然回來也沒有位置。”
“智基成立時，我們幾個創(chuàng)始合伙人和施先生一起共事已經(jīng)十幾年，所以IT產(chǎn)業(yè)的零組件、軟體、系統(tǒng)、行銷管道，我們都有長處，而且在這個領(lǐng)域的人脈關(guān)系都有。在大中國區(qū)域做VC，有某種程度的惶恐，也有某種程度的信心。”盧宏鎰?wù)f。成為大中華區(qū)創(chuàng)投界的NO.1，是智基創(chuàng)投的愿景。
目前這家著力于投資IT、生活消費和新能源項目的創(chuàng)投公司，管理著超過128億新臺幣的基金，已經(jīng)投資80多家中國企業(yè)，22家成功退出，其中3家在納斯達克上市、19家在其他證券市場上市或被并購。其中不乏經(jīng)典案例，例如 2000年投資的掌上靈通(Linktone)，為全球首家在納斯達克上市的無線增值服務(wù)商；投資項目深圳訊天，投入不到一年就被日本Index公司并購，實現(xiàn)數(shù)倍的回報。
2006年，智基創(chuàng)投開始將投資重心轉(zhuǎn)至中國大陸。兩年后，智基與蘇州工業(yè)園合作成立人民幣基金，開展境內(nèi)項目的投資。
智基創(chuàng)投的投資風(fēng)格曾被質(zhì)疑為過于保守，施振榮對此的解釋是，“我做企業(yè)喜歡‘無中生有’，整個社會欠缺的產(chǎn)業(yè)都是我們有興趣的東西。而‘摸著石頭過河’是‘無中生有’時最需要的模式，我們的原則是，不打輸不起的仗。”但作為創(chuàng)投企業(yè)，施振榮坦承近十年不免要交一些“學(xué)費”，“該投的沒投，不該投的投了”。不過這個穩(wěn)定并不斷壯大的團隊，卻一直被投資人所看好。
加上施振榮，智基創(chuàng)投的投資決策委員會共有九名成員，其中的任何一個人都沒有單獨的否決權(quán)。陳友忠說，在做投資決策時，施振榮從不會把自己的觀點強加于人，而是把他看到的一些問題提供出來參考。這也是施振榮在漫長的宏碁生涯中一以貫之的管理風(fēng)格。早在三十多年前創(chuàng)業(yè)伊始，施振榮就與四位創(chuàng)業(yè)同伴約法三章：一、萬一公司沒錢，少數(shù)人留守，大家出去工作賺錢來維持公司運作；二、如果施的能力不足可以另找人才經(jīng)營公司；三、雖然自己擁有50%股權(quán)，但決策需80%的股東同意方能通過，防止獨斷專行。回溯這個細節(jié)實際上可以窺見施振榮為創(chuàng)業(yè)公司所植入的獨特基因：他從不會覺得公司是他一個人的，而是創(chuàng)始人和員工共同創(chuàng)造的事業(yè)。
“我有一個思維很簡單，就像宏碁的經(jīng)營，智基創(chuàng)投在中國所有的投資我都盡量授權(quán)，成就在大家，但出問題了我擔(dān)下來，不過他們也逃不掉。”施振榮笑著說。
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