10月20日消息，日前《商業周刊》文章指出，邁克爾·戴爾打算對他一手創立的公司進行翻天覆地的變革，他打算如何做呢？
當2004年的并購浪潮席卷科技行業的時候，邁克爾·戴爾向投資者承諾，他們絕不會在談判桌前看到戴爾公司。 戴爾當時說：“你上一次看到計算機行業的成功并購案是在什么時候？”五年之后，一切都不一樣了。再過幾周，戴爾就將完成公司歷史上最大規模的一項收購交易，即以39億美元的價格收購技術服務供應商Perot Systems。而且戴爾還表示，公司今后還將收購更多的公司，這不會是公司收購的最后一家公司。他說：“一切都擺到了談判桌上。”
發生這些變化是有理由的。戴爾在上大學時創立的這家個人電腦廠商現在已經陷入了困境。 隨著科技行業的中心由個人電腦轉向互聯網，戴爾一直在奮力尋找自己的位置。雖然惠普、IBM和其他競爭對手都在最近幾年通過收購其他公司和業務完成了轉型，但是戴爾一直堅持著傳統，盡可能高效地發布個人電腦新品。 記得在2005年的時候，戴爾的市值達到1000億美元，超過了惠普和蘋果兩家公司市值之和。如今，它的市值縮水至300億美元，還不到競爭對手市值的三分之一。
雖然這些困難都是公開的，但是不為外界所知的是，自從戴爾在2007年重掌公司大權之后，他就一直在對公司進行大刀闊斧地改革。年屆44歲的戴爾展示出強大的改革魄力，從公司人事和合作伙伴到收購戰略和產品發布渠道，戴爾全部進行了改革。他以前從未公開透露過他回歸后的戰略。但是在接受《商業周刊》采訪時，他清楚地表示，他決定對他在25年前創辦的這家公司進行全方位的改革。戴爾說：“我們的業務在最近幾年發生了巨大的變化，我們可以而且應該做得更多更好。”
他幾乎更換了整個領導班子來幫助公司完成轉型。直接向他匯報的10位高管中有7位更換了新人，換下的高管中有些是曾經在通用電氣、IBM和摩托羅拉擔任過高管的業界元老。 戴爾一直在進行改組，希望將重點進一步集中在客戶身上。此外，它還想向服務、軟件以及包括智能手機和平板電腦在內的新型硬件等領域擴大發展。 據消息人士透露，戴爾甚至準備在戴爾網站上增加社群網功能和音樂與視頻服務。戴爾宣布，舊的戴爾已成歷史，新的戴爾剛剛起步。 他說：“我們不想變成象我們的競爭對手那樣，我們將開拓自己的道路。”
現在還不清楚戴爾是否能夠實現這個目標。之前的戴爾之所以能夠成功是因為它抓住了運輸系統和供應鏈，使它能夠以低于競爭對手的價格將產品直接賣給最終用戶。 新的戴爾提出了全然不同的要求，包括靈活性、以客戶為中心以及創新。領導學專家認為，改變一種管理方法是商業上最難的事情之一，對于曾經取得輝煌成就的創業者來說就更困難。 南加州馬歇爾商學院領導學會主席Warren Bennis稱：“他面臨著艱巨的挑戰，因為他身處的行業本身也在進行日新月異的變化。”
緩慢的從頭開始
到目前為止，投資者們還沒有肯定戴爾所做的工作。
自從2007年初以來，戴爾的股票累計下跌了約40％，而在同一時期，蘋果股票已經上漲了一倍多，惠普股票也上漲了大約10％。 TRowe Price旗下的全球技術基金經理人David Eiswert在去年秋季將最后的14萬股戴爾股票賣出，因為他認為戴爾在個人電腦市場面臨的競爭對手太多了，而它在研發新技術上的投資也不夠。 Eiswert說：“戴爾說它還有很多的彈藥，但是問題是，競爭對手的軍隊更多，彈藥也更多。”
戴爾讓投資者相信，他可以象神一樣創造奇跡。他明白，只有少數人能夠重出江湖再創輝煌。 這個世界上既有喬布斯那樣能夠在復出后繼續創造輝煌的人，也有楊致遠那樣重掌大權但無力回天的人。但是對于戴爾來說，這是他證明自我的一個機會，他想向世人證明，他不但能夠創立一家偉大的公司，他同樣也能力挽狂瀾拯救一個瀕危的公司。他說：“你應該走出你創立的公司，假設你是一位新人，然后再走進公司。你必須強迫自己去做你應該做的事。”
他對戴爾進行的改革已經超出了大多數外界人士所想象到的范圍。他還有很長的路要走，但是戴爾內部員工稱，戴爾雄風未減當年，仍一如既往地連續長時間工作，就象他剛剛創立這家公司時一樣勤奮。 戴爾消費者部門主管Ronald GGarriques最近經常到了半夜還在回復戴爾提出的疑問。 他說：“我收到他發來的電子郵件，他說，嘿，Ron，我在這個網站上，如果我們的產品也能做到這樣或者那樣的功能，你覺得會不會更好一些？”市場調研機構Endpoint Technologies Associates的創始人Roger LKay在去年年底曾接到戴爾的一個電話。Kay說：“他想知道我是否能夠給他推薦一位營銷方面的人才。我記得那天是周六，我正在修理我的車門，而他卻忙著給分析師們打電話。”
戴爾沒有多余的時間浪費，因為這次他已是第二次出任首席執行官。戴爾在2007年1月份的時候對公司董事會其他成員說，他認為現在是該把Kevin BRollins換下來的時候了。Rollins是他親自挑選的接班人。 由于公司的市場份額不斷減少，同時又深陷于針對其會計賬目的一項調查之中，其他董事都同意了他的意見。 戴爾對董事們說，他已經準備重新出山，但是在董事會同意之前，任職時間最長的董事Donald JCarty與戴爾私下進行了一次長談。 他對戴爾說：“這不是權宜之計，你必須執掌公司很長的一段時間。”戴爾當即作出保證：“我將用余生的時間來打理這家公司，直到我離開這個世界。” 戴爾于1月31日宣布了戴爾重新擔任首席執行官的消息。
戴爾重掌大權時，公司正處于艱難的掙扎之中。企業PC銷售業績在下滑，而惠普在馬克赫德的領導下卻搞得風生水起。 戴爾的許多用戶轉到了惠普。戴爾全球最大個人電腦廠商的位置也被惠普奪走。 在截至2007年2月2日的財年里，戴爾凈利潤下滑28％，僅為26億美元；年收入為574億美元，微增3％。
戴爾的第一步是努力改變消費者業務的虧損局面。該業務部主管在2月份離職，戴爾開始物色合適的接替人選。 戴爾希望找一個能夠削減成本，同時幫助公司打入全球零售連鎖渠道的人來領導這個業務部。
一個人名冒了出來，他就是摩托羅拉移動設備部門主管Garriques。他與戴爾在幾年前相識，戴爾一直很欣賞Garriques在領導開發Razr手機過程中表現出來的才干。 他在同零售商和無線運營商打交道方面擁有豐富的經驗，這對于希望重新建立一個產品發布網絡的戴爾來說是難得的財富。戴爾直接給Garriques打了個電話，沒有通過獵頭公司或其他中介機構，他很快就說服Garriques接受了那份工作。
戴爾的要求簡潔明了：利用競爭對手蘋果或惠普的設計，建立一項盈利的消費者業務。
Garriques在邁出第一步之前先后撤了一步。他裁撤了戴爾即將發布的一系列沒有吸引力的消費者PC，并且放棄了象蘋果學習建立10多個戴爾自己的專賣店的計劃。 他說：“首先是改變戴爾盲目向前沖的心態，讓公司停下來想想我沒能夠做些什么。”
然后Garriques開始尋找一位能夠與蘋果和惠普抗衡的人才。2007年3月，他與耐克資深設計師Ed Boyd進行了溝通。 Boyd曾效力于一家銷售太陽眼鏡和跑鞋的公司即耐克，但是他在電腦方面可以說是一無所知。Garriques對Boyd說，他將有機會改變戴爾的現狀。Boyd馬上就抓住了機會。 Boyd說：“戴爾是一家老牌電腦廠商，它秉承直接將產品賣給最終客戶的理念，然而它忽略了一個事實，那就是人們還希望能夠在自己的產品上打上個性化的印記。
這個變化給戴爾員工提出了一個清晰的信號。消費者業務將是一項必須完成的任務。 而且，Boyd也證明了這是一個令人振奮的辦公室。
那年的晚些時候，戴爾放棄了直銷模式。它宣布它打算通過一些大型零售連鎖公司如沃爾瑪。用戴爾自己的話說，這就是利用零售店來招徠生意的第一步。
徹底的重組
2008年發生了更多更大的變化。戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，讓高管們抓住新的商機，敢于承擔風險，但是他不知道應該如何去實現那個目標。他向通用電氣的資深元老Brian Gladden求教。那年的3月份，他邀請Gladden到戴爾擔任首席財務官，主持公司的日常管理工作。戴爾顯得非常地迫不及待，以致于他把大堆文件擺在Gladden的面前之前甚至都沒有告訴Gladden他打算聘請他擔任戴爾的首席財務官。Gladden說：“我當時對我自己說，我不能看那些文件，因為其中涉及到戴爾的許多內部機密。但是戴爾對我說，Brian，你可以看這些文件，看吧。”
Gladden很快就與戴爾建立起相當融洽的關系。但是他對于戴爾這樣一家大公司竟然沒有合適的組織架構感到非常奇怪。 Gladden說：“戴爾當時的工藝、工具和文化并不能夠支撐起這家價值600億美元的公司。”
他開始鉆研如何改變那種狀況，并與戴爾進行了深入地探討。經過幾個月的研究，他們一致認為公司必須圍繞客戶展開重組。 那是一項根本性地變化，大多數科技公司都是圍繞著它們所銷售的產品來組織的。但是Gladden和戴爾認為，將重點放在客戶身上可以讓高管們肩負起更多的責任，而且在回應客戶需求方面表現得更加迅速和靈活。 12月31日，戴爾宣布它將進行重組，將公司業務分成4個客戶部門，分別是消費者業務部、企業業務部、中小型企業業務部和政府與教育業務部。
由于當時全球經濟已經陷入危機，幾乎沒有人注意到戴爾的這一變化。戴爾一年前的股價還在25美元，一年后就跌到了10.24美元。它隨著大盤持續下跌，在2月份時已經跌破8美元，也就是說它在5個月的時間里下跌了70％。
就是在那段暗淡的時期，戴爾開始相信他的公司最終會為未來的發展奠定堅實的基礎。他發現公司高管團隊迅速采用了新的管理方法，一種在通用電氣的管理方法基礎上演變而成的新管理方法。 各業務部的負責人對各自部門實現財務目標負責，并在實現那些目標上擁有更大的職權。
這項變化最大的受益者是消費者、政府部門和中小型企業，因為戴爾以前的關注重點一直集中在大型企業客戶上。Gladden說：“這是一種前所未有的變化。”
在Steve Felice領導的中小型企業業務部，銷售人員可以為用戶提供更多的解決方案，而不僅僅是硬件。這種做法似乎起效了。 喬治亞州的營銷與廣告代理商GA Communications的技術副總裁Mark Konik表示，戴爾的地區銷售經理在發出詢單后僅過了6個小時就親自登門。雖然那項交易的價值只有100萬美元，但是戴爾的銷售經理卻幫助他將公司的Mac電腦整合起來，并自告奮勇地與軟件供應商VMware和微軟進行聯系，將它們的產品包括到這項交易之中。 Konik說：“戴爾在這么短的時間里表現出來的效率和能力確實與眾不同。”
Garriques的消費者業務部也進行了巨大的改革。為了配合微軟Windows 7系統的發布，戴爾打算在10月份推出全球最薄的筆記本電腦，厚度僅0.39英寸。 這款名為Adamo XPS的筆記本電腦在邊緣配置了一個熱敏感應條，在被手指碰觸的時候，它就會發出白光并自動打開筆記本電腦的蓋板。Garriques說，這款售價2000美元的電腦將成為戴爾的代言人。 他說：“它的銷量不一定很大，但是它會令消費者眼前一亮，讓消費者在發出驚嘆的同時，迫切想要知道戴爾還會推出別的什么新奇的產品。”
隨著Garriques和其他部門主管獲得了更多的自主控制權，戴爾就有更多的時間和精力去尋找新的商機。他在今年夏季同戴爾董事、風投公司Accel Partners的創始合伙人James WBreyer一起吃了一頓飯，他拿出了6款智能手機的樣品。Breyer說：“他拿出那些樣品機時的方式以及他的想法讓我相信，從許多方面來看，戴爾的創新之路才剛剛開始。”預計戴爾將在明年年初推出首款智能手機。
戴爾已經開始表現出財務狀況好轉的跡象。在最近幾個季度，戴爾的業績均超出了分析師預期。 從今年2月份股票由最低點反彈以來，戴爾股票已經上漲了一倍，達到每股16美元。投資者們認為，Windows 7系統的發布肯定會刺激個人電腦的銷量，而戴爾肯定會因此而受益。
但是戴爾顯然正在尋找比增量增長更重要的增長機會。他希望公司能夠再現輝煌，成為業界的領袖。 戴爾資深董事Alex Mandl說：“戴爾認為，他將讓這家公司再鑄輝煌。”
競爭對手們則認為，戴爾的行動太遲了。經過快速整合的電腦行業，那些不能適應技術周期演變的公司將陷入長期的困頓之中。那意味著戴爾或許將被迫與另一家廠商合并，或者淪為其他廠商收購的對象。惠普首席技術官Shane Robison認為：“在這個日新月異的行業里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存。”
戴爾現在的反應能力以及比以前改善了不少。戴爾在接受采訪時承認，他在堅持直銷模式時花的時間太長了。 他說：“這是我的過錯。”但是他不認同現在的戴爾在回應市場變化時表現得仍不夠快的說法。 他說：“我們將變得比以前更強、更快、更積極。如果你不信，那就走著瞧吧。”
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本文標題：商業周刊：從頭開始 戴爾的全面改革之路
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