2009年盛夏，與美的、格力漂亮的“供應戰”相比，老將海爾卻出現了階段性的斷貨，空調業務經歷了34.43%的下滑。
這與海爾2009年以來的戰略調整不無關系。從“制造”到“營銷服務”的轉型，“即需即供”的庫存改造——砸掉各地工貿公司的倉庫，確保每臺生產線上的機器都有訂單。海爾希望通過規范化走向“國際化”、實現“跨越式前進”。但靈活性降低只是海爾遇到的第一個難題。
空調斷貨
一位家電業內人士透露，6月以來的大旺季中，海爾空調經常出現階段性斷貨，沒有貨源對銷售量影響很大，導致其2009年在連鎖渠道內份額下滑較多。不僅上海是這樣，全國其他地方都有斷貨發生。
但走渠道多元化的格力和美的貨源相對充足。“2009年空調賣得很好，到了最后，就是比誰有存貨，誰有貨誰就賣的多。”上述家電業內人士說。
“空調市場的火爆讓業界人士都沒有預料到。最初大家都在控制庫存，經銷商拿的貨不多，六七月的火爆行情又導致了貨源緊張甚至斷貨。”奧維市場咨詢公司白電部門研究總監趙茂軍告訴記者。
據行業相關數據顯示，6月份，家用空調內銷為465萬臺，同比增長47％，創歷年來6月銷量新高。這其中，海爾空調的市場份額占比僅為8%。而兩大龍頭格力、美的份額分別為37.3%、29%，兩家公司6月內銷同比增長分別達到83％和80％，成為6月份空調內銷的最大贏家。
而受斷貨影響的海爾只比排名第四的志高多出幾萬臺銷量。“海爾空調的潰敗最直接的原因就是他們目前推行的‘零庫存’。”上述家電業內人士指出。
海爾方面沒有否認斷貨，海爾集團企業文化中心對外宣傳部總監孫鯤鵬強調，“零庫存下的即需即供”模式，讓海爾相較于其他空調企業，沒有高能耗空調庫存的負累，輕裝上陣。
“零庫存”是2009年海爾“去制造化”戰略的一個重要方面，為此，海爾進行了“即需即供”的庫存改造。以空調業務為例，原先海爾各地的銷售分公司——海爾工貿的倉庫已經取消，現在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產線上。因此，海爾每臺生產線上的機器都是有訂單的。
希望“像賣海鮮一樣賣空調”的海爾，卻由于強力推行“零庫存”的市場策略，導致矯枉過正，在渠道、市場制度及市場策略上顯得有失靈活性。上述家電業內人士表示，目前海爾在該連鎖庫存流轉速度為20天，而其他品牌是一兩個月。
“零庫存”之傷
“零庫存”的初衷是：減少原材料價格浮動帶來的市場風險和產品庫存壓力，節省大筆流動資金，更確保在任何時候技術與產品的領先地位。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。在原材料價格不穩定的情況下，成本價格波動會影響企業利潤。而“零庫存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營運目標。但海爾的“零庫存”并非輕易可以達到。
海爾集團首席執行官張瑞敏已經嘗到了一點甜頭。他表示：“2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。經過我們的流程再造現在已經降到了三天。”他還表示，由于周轉時間的縮短，海爾集團兩家上市公司經營活動產生的現金流量凈額大幅增長1051.95％。
但硬幣總是有兩面的。“零庫存”并非零風險。追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調在“高溫救贖戰”中因庫存不足“很受傷”。根據海爾集團旗下兩家上市公司發布的半年報顯示，海爾空調業務下滑3成以上。
對于業績下滑，孫鯤鵬認為，這與2009年的整體經濟形勢有很大關系。在他看來，2009年是一個機會年。“我們抓住行業大力推進高能效的機會，完成了企業的轉身，這其中主要包括三個方面，即商業模式（從賣庫存到“賣海鮮”）、產品（從傳統空調到高效節能空調）、整套服務提供商（從賣產品到賣方案），目的就是尋找一條企業能夠持續發展、健康發展的路。”
為了達到在商業模式上的變革，實現“即需即供的零庫存管理模式”，海爾在內部的運營模式上也實行了相應變革，體現為“人單合一”。海爾每個員工都將有一張損益表，每個人都是考核單元，稱之為自主經營體。這樣的戰略轉型，承接的是海爾推行的“1000日再造流程”計劃及服務轉型。
上述家電業內人士指出，在海爾內部進行的“人單合一”考核中，冰箱部門屢屢過關，表現強勢，而空調和小家電則常常無法交上好看的成績表。
“對于洗衣機、冰箱等其他產品來說，銷售爆發性比較弱，所以轉型比較成功。”趙茂軍認為，空調行業有著“看天吃飯”的特殊性，其銷售甚至關聯到一周內的氣溫變化與房地產行情變化，這要求對市場需求有精準的判斷。
趙茂軍認為，由于追求“零庫存”，這樣的風險已經被轉嫁給了下游的渠道。如果拿貨過多賣不掉，就要壓在自己手上，而拿少了又怕補不上貨。
而美的、格力將利益和經銷商捆綁。“有的地方經銷商能力很強的，在當地也有很復雜的各方面關系，所以美的也在讓經銷商私有化。”趙茂軍說。
“零庫存”的未來
蘇寧電器副總裁凌國勝表示，客觀上說，“零庫存”方向沒有錯，對整個供應鏈的整合有幫助。傳統模式到現代模式的切換肯定有磨合過程。
資深企業戰略專家秦合舫告訴記者，海爾的轉型與這個企業以及張瑞敏的追求有關系。海爾的企業價值觀是，著力于高附加值如何產生和對用戶的適應上，希望能夠滿足用戶的個性化需求。因為僅從產品上找價值已經比較難了，海爾想要通過挖掘響應速度，從供應鏈上找價值。
“之所以唯有海爾敢第一個去做是因為海爾國際化相對比較成功，內部的ERP做的比較完善，而零庫存對ERP體系要求比較高，這樣才能和供應商、經銷商形成系統對接。”趙茂軍如是說。
秦合舫認為：“對張瑞敏來說，要做到人單合一的難度很大，他們的學習榜樣是豐田、戴爾。豐田、戴爾主要負責速度和供應鏈上的管理，但豐田專做汽車，戴爾專做電腦，都是一個頻率的大行業，品種和型號是有限的，而白色家電包括海爾產品的型號和品種太多，這樣的企業能否采用零庫存，大家還是懷疑的。”
作為一種新型管理模式，零庫存是很多公司都追求的目標，為了避免斷貨尷尬，秦合舫認為必須提升終端能力，并且進行用戶結構的選擇，哪一些要重點發展而哪一些要放棄。
藍哥智洋營銷咨詢有限公司CEO兼首席顧問、品牌營銷專家于斐表示，企業要在創新和消耗庫存之間找到很好的平衡點。現在在市場上做空調銷售，必須誘導需求，但目前中國的企業還沒有能力從技術和工藝拉動市場。(編輯：雙勝)
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本文標題：海爾：“去制造業化”轉型遭受挫折教育
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