接受海外訂單，出口海外不代表打開了海外市場，擁有自主品牌但只在海外走低端路線的企業(yè)也和低價傾銷沒有區(qū)別，真正走向海外市場，就是要占據(jù)當?shù)氐闹髁髑篮褪袌觯c國際主流品牌同臺競爭。
憑借這樣的出口理念，漫步者音箱在高端產(chǎn)品林立的歐洲市場，與很多歐洲的高端音響產(chǎn)品一同擺放在相鄰的柜臺上，在丹麥、意大利、法國的音響市場上，漫步者已經(jīng)躋身市場占有率的前三名，在南美洲的阿根廷、巴西更是成為領(lǐng)導品牌。
工業(yè)設(shè)計立身
“進入海外的主流渠道和市場，需要建立有高度的品牌。”這是北京愛德發(fā)科技有限公司(以下簡稱漫步者)董事長張文東決定進軍海外市場時的第一個判斷。
建立高端品牌形象，張文東選擇了工業(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略。2004年，張文東用了三年才挖來業(yè)內(nèi)知名的設(shè)計師謝曉光擔任漫步者的首席設(shè)計師。從此漫步者的產(chǎn)品開始脫胎換骨，顯示出鮮明的差異化和個性化。
工業(yè)設(shè)計是公認的當今產(chǎn)品競爭力提升的兩大重心之一。美國工業(yè)設(shè)計聯(lián)合會一項調(diào)研顯示，工業(yè)設(shè)計每投入1美元，銷售收入將增加1500美元。“我來漫步者第一年基本沒做什么事，一直在琢磨如何突破高端品牌。最終我們看中了一個差異化的市場，那就是多媒體音響領(lǐng)域。那個時候，發(fā)燒級音響hifi市場日趨飽和，MP3迅速崛起，如何能把MP3固定在家里，通過音響傳播出去，這是一個新興的市場，后來電腦的普及帶來了多媒體音響的更快增長。”謝曉光說。
看準了這一塊差異化市場，漫步者選擇以工業(yè)設(shè)計為手段，進行高端突破。著名音響品牌B&O首席設(shè)計師大衛(wèi)路易斯曾經(jīng)在丹麥的音響專賣店里看見過漫步者的產(chǎn)品，但一直不能相信這是出自中國設(shè)計師之手，他因此專程前往CES展會并三度造訪漫步者展臺，最終，漫步者的產(chǎn)品設(shè)計得到了這位全球頂尖設(shè)計師的充分認可。
IT專家、《電腦報》副總編張曉明指出，漫步者將設(shè)計創(chuàng)新作為突破口，“設(shè)計為先”是“中國創(chuàng)造”的一種新模式，為中國制造企業(yè)特別是廣大中小企業(yè)走自主創(chuàng)新之路提供了借鑒和經(jīng)驗。
學會吃當?shù)氐娘埐?/p>
有了過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，隨后便是如何進軍海外主流市場。漫步者的選擇仍是海外代理，但其取舍之道，卻與國內(nèi)企業(yè)完全不同。
和國內(nèi)企業(yè)去海外參展主要找訂單的目的不同，漫步者到海外參展的唯一目的是尋找海外的代理商。“很多代理商在展會上看到漫步者的自有品牌‘Edifier’的產(chǎn)品那種代表著未來的獨特設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的工藝，都表現(xiàn)出合作的興趣，但我們并不馬上就答應(yīng)對方的條件，而是記下對方的詳細信息。”張文東說。
接下來，漫步者會派人到該國詳細考察每個代理商的實際情況，最終通過綜合評估選擇一家代理商成為當?shù)氐莫毤掖砩獭?ldquo;我們選擇獨家代理的標準比較苛刻，但一旦選定對方就會充分信任對方，更多的依靠他們在當?shù)氐馁Y源和關(guān)系來開拓本地的渠道。”
在漫步者，張文東要求每個到海外的員工首先要學會吃當?shù)氐娘埐耍?ldquo;這是感受國外文化的第一步”，張文東覺得只有充分尊重對方，善于傾聽，站在對方的立場上想問題，才會激發(fā)起他們的動力。例如，有些走量不大也不賺錢的產(chǎn)品，但當?shù)赜行枨螅秸哌�是會支持，這樣的做法讓當?shù)氐拇砩毯軡M意。
除了發(fā)自內(nèi)心的尊重對方，給予對方更多的信任和空間，張文東覺得讓每一級渠道都賺到應(yīng)有的利潤才可以維持渠道的穩(wěn)定。這也是海外渠道的明顯特征之一。“Edifier在當?shù)氐氖袌隹梢再u到比較高的價格，而且還可以被消費者接受，這樣每一級渠道都可以賺到利潤，他們才會更賣力的去推你的產(chǎn)品，如果你總是想越過很多渠道直供終端，就會打破當?shù)氐那纼r值鏈，損害很多鏈條上的利益，就有可能招致當年西班牙燒溫州鞋城的結(jié)果。”
退出美國市場
2006年漫步者引入一個國際銷售團隊，在香港成立國際銷售中心，由英國人組建團隊，招聘國際化的銷售經(jīng)理，負責除中國、美國、韓國和南美之外區(qū)域的市場推廣、物流監(jiān)控、渠道拓展等職能，以香港為中心直接操作全球各個地方的市場。
用外國人拓展國際市場，張文東坦言這個經(jīng)驗是從日本人和韓國人身上學到的。張文東看到在國際性的展會上，無論是日企還是韓企的展臺上都是清一色的歐美人，很少本國人，畢竟在渠道管理、市場開拓和談判中海外人員具有天生的優(yōu)勢，他們的背景、溝通能力和談判能力都是本土人很難具備的。
“構(gòu)建一個國際化的營銷團隊，讓使用同樣語言，具有同樣文化背景和思維模式的營銷人員在當?shù)刎撠煖贤ǎ@樣，漫步者可以以最合適的方式，推出符合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品，我認為這也是最優(yōu)化的營銷方式。”張文東說。
經(jīng)過近十年的海外市場開拓，漫步者已經(jīng)在全球80個國家和地區(qū)注冊了國際商標“Edifier”，搭建了營銷網(wǎng)絡(luò)。
在決策是否進入一個市場前，漫步者都會深入地研究這個市場，看看是否存在進入的機會。例如美國這個全球最大的音響市場令很多品牌垂涎，但美國這個一體化的市場，渠道被幾個大的零售商壟斷，像沃爾瑪、百思買這樣的巨頭零售商往往會跟供貨商簽訂非常苛刻的合同，一旦不能及時供貨就要遭受巨額罰款，有些供貨商甚至可以被罰款到倒閉，此外供貨商也要能忍受3個月的賬期，這是一般的中小供貨商很難堅持的。
“我們評估了自身的實力后決定放棄美國市場，我們看到臺灣企業(yè)一浪一浪的倒在這些零售巨頭的面前，這些教訓告訴我們，我們玩不起。”但是漫步者還是找到了Radio shack這樣的零售商，他們可以付給漫步者信用證，相當于現(xiàn)金合作，這樣Radio shack選擇了漫步者的五款產(chǎn)品在美國的5500家連鎖店進行獨家專賣。后來，這家企業(yè)調(diào)整了策略，取消了信用證，為了降低風險漫步者果斷放棄了美國市場。
但在歐洲、東南亞這樣的多元化市場上，由于零售商相對比較分散，漫步者得以借助代理商的力量進入到這些市場的主流渠道中，在歐洲的意大利、丹麥、法國甚至可以和頂尖的音響品牌放在一起展示。
對于漫步者的國際化，張文東覺得并不像想象的那么復雜，能夠以尊重、學習、融合的態(tài)度，去面對不同地域、不同文化背景、不同消費需求的全球用戶，本地化的團隊去運作當?shù)厥袌隹梢詼p少很多不必要的麻煩。（編輯：堅定）
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本文標題：漫步者：正視海外渠道利潤需求
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