企業(yè)跟人一樣，身體強(qiáng)壯的人不易被流感感染，企業(yè)也是如此。強(qiáng)壯的企業(yè)不易被危機(jī)打垮。
一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看它對(duì)自己這個(gè)行業(yè)了解得是不是深刻。
拿個(gè)人電腦（PC）行業(yè)來說，在1994年的時(shí)候，它經(jīng)歷著重大的轉(zhuǎn)折。
在1990年以前，國家為了保護(hù)自己的PC產(chǎn)業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國PC進(jìn)口。保護(hù)的結(jié)果是國產(chǎn)電腦質(zhì)量一塌糊涂，而國外企業(yè)的電腦也進(jìn)不來。1991、1992年，中國政府很明智地連續(xù)降低關(guān)稅，同時(shí)取消了進(jìn)口批文，于是外國企業(yè)像康柏、美國的AST，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國，當(dāng)然價(jià)格非常昂貴。
由此帶來的另一個(gè)問題是當(dāng)時(shí)中國的幾家民族品牌企業(yè)被沖擊得一敗涂地。當(dāng)時(shí)最大的國有PC品牌是長城電腦，但是從1994年以后長城這個(gè)牌子就沒有了，它變成了IBM的一家工廠。而聯(lián)想當(dāng)時(shí)排在第4位，電腦每年只能賣2萬臺(tái)左右。
而現(xiàn)在，全球金融危機(jī)給聯(lián)想的大客戶帶來了巨大沖擊，它們是聯(lián)想Thinkpad產(chǎn)品的海外大客戶。為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，它們首先要做的事情就是削減電腦方面的預(yù)算。但是真正深層次的原因并不是這個(gè)，而是我們自己暴露出來的許多問題。
現(xiàn)在，很多朋友說聯(lián)想站在懸崖邊上。我說是的，聯(lián)想是站在懸崖邊上，但這也是聯(lián)想一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一兩年之后就能見分曉。但我很有信心。為什么呢？因?yàn)槁?lián)想有一個(gè)良好的管理體系，在制定戰(zhàn)略方面下了很大工夫。
因此，一個(gè)企業(yè)能否應(yīng)對(duì)危機(jī)，主要取決于企業(yè)是否健康強(qiáng)壯。
了解自己的行業(yè)
在資金、管理、技術(shù)和人才等方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外國大企業(yè)，是選擇繼續(xù)做自己的品牌，還是成為外國企業(yè)的OEM(原始設(shè)備制造商)？聯(lián)想走到了十字路口。
最終，聯(lián)想在1994年決定對(duì)公司進(jìn)行重組，徹底改變業(yè)務(wù)模式，同時(shí)大膽任用當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶來擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理。從1994年以后，一直到2000年，我退下來不當(dāng)CEO的這段時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想每年?duì)I業(yè)額和利潤的平均增長率是100%。
聯(lián)想為什么能夠有這樣快的增長？其中一個(gè)原因是它對(duì)行業(yè)進(jìn)行了徹底的研究，并盡量去深入了解這個(gè)行業(yè)。舉個(gè)例子，聯(lián)想在1996年對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。對(duì)于一家化妝品公司而言，廣告費(fèi)用肯定是它的最大費(fèi)用。對(duì)于軟件公司，人力成本是最大的費(fèi)用，但是對(duì)聯(lián)想而言，最大的成本來自于部件，基本占到成本的84%。更重要的是，這些基本部件在不斷變化，CPU(中央處理器)在不斷更新，由286變成386，后來變成486。包括硬盤在內(nèi)的各種部件的價(jià)格也在不斷下跌，使得電腦變成了一個(gè)不能保藏的新鮮水果。必須盡快賣出去，不然馬上就不值錢了。
1996年7月的一件事讓我記憶猶新，我們花16美元買了一個(gè)芯片，到了9月份就降到了2美元。在一臺(tái)電腦的主板上要裝8片內(nèi)存芯片，一臺(tái)電腦中，光是芯片這一項(xiàng)成本在幾個(gè)月內(nèi)就減了200多美元。
我們開始意識(shí)到，最大的挑戰(zhàn)就是如何壓縮庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間，如何構(gòu)建有成本效益的供應(yīng)鏈。我們開始采取積極行動(dòng)來改造供應(yīng)鏈。這對(duì)我們來說很困難，因?yàn)樵谂c英特爾這樣的供應(yīng)商談判時(shí)力量很小。但是我們采取各種辦法，盡量一個(gè)禮拜訂一次貨，以及用其他辦法來縮短庫存周期。我們的辦法奏效了。1996年，聯(lián)想電腦一年內(nèi)6次降價(jià)，當(dāng)時(shí)媒體非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，是倒閉前夕的大甩賣。其實(shí)那一年聯(lián)想獲得了空前的利潤，因?yàn)殇N售量上去了。
當(dāng)時(shí)，在成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈問題上，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)沒有像聯(lián)想那樣積極地作出反應(yīng)。它們更多是考慮如何降低進(jìn)口關(guān)稅，或者如何減少外匯風(fēng)險(xiǎn)。但是我們的確在供應(yīng)鏈體系方面下了很大工夫。
再舉個(gè)例子，是關(guān)于技術(shù)的問題。當(dāng)聯(lián)想得到了市場和社會(huì)的認(rèn)可之后，許多人要求我們?cè)诤诵募夹g(shù)上多下些工夫，因?yàn)檫@是價(jià)值鏈當(dāng)中賺錢最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且都是由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)掌握著。在經(jīng)過全面研究以后，我們堅(jiān)決認(rèn)為不能這么辦，因?yàn)槁?lián)想是一家年輕的企業(yè)，資金底子很薄。英特爾在技術(shù)方面有大量的投入和常年的積累，而且已經(jīng)是芯片行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，其地位很難撼動(dòng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很弱小的時(shí)候，如果想挑戰(zhàn)有核心技術(shù)的巨擘，那就與自殺無異。
靈活應(yīng)對(duì)市場
聯(lián)想的確在產(chǎn)品集成技術(shù)上下了工夫。首先是借鑒了電視機(jī)行業(yè)的這項(xiàng)戰(zhàn)略。在上世紀(jì)90年代初期，中國家庭的電視機(jī)絕大部分都是日本產(chǎn)品。上世紀(jì)90年代中期以后，中國品牌的電視機(jī)開始占領(lǐng)市場，比如長虹、海爾、TCL。什么原因呢？因?yàn)檫@些企業(yè)擅長集成技術(shù)。
由于中國和日本在電壓方面存在差別，中國的電網(wǎng)電壓不太穩(wěn)定，因此日本的產(chǎn)品不太適合中國市場。于是有些國內(nèi)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了一些改進(jìn)，使它們很快就占領(lǐng)了市場。
聯(lián)想也開始朝這個(gè)方向努力。舉個(gè)例子，在1998、1999年時(shí)，因特網(wǎng)已經(jīng)開始普及。但是實(shí)際上，當(dāng)時(shí)用戶上網(wǎng)很不方便，因?yàn)橐暇W(wǎng)就得先買“貓”，要裝軟件，甚至還要去電信部門登記。于是聯(lián)想就推出了“一鍵式上網(wǎng)”產(chǎn)品，很快就成了一款暢銷產(chǎn)品。
那一年，聯(lián)想的市場份額從9%增加至18%，穩(wěn)居中國市場第一位。此后，我們就特別注意產(chǎn)品集成技術(shù)的發(fā)明與開發(fā)，對(duì)市場需求作出快速響應(yīng)。其中就有像現(xiàn)在常用的“一鍵恢復(fù)”等技術(shù)。
結(jié)果怎樣呢？從1995、1996年之后，同行的毛利率在9%-10%之間，而且還在不停地下跌，而聯(lián)想的毛利率則穩(wěn)定在了14%到15%之間。此外，由于我們?cè)诔杀竟芾矸矫娌扇×藝?yán)格的措施，所以能夠保持較低的成本，我們的凈利潤也很不錯(cuò)。
在電腦行業(yè)，多數(shù)企業(yè)是不賺錢的。所以在管理企業(yè)時(shí)必須非常小心，必須盡全力去控制成本。
但是，即便你對(duì)行業(yè)有了深刻的了解，企業(yè)是否就能長盛不衰了呢？肯定不是。整個(gè)世界在變，行業(yè)在變，你的競爭對(duì)手在變，國家經(jīng)濟(jì)形勢在變。如果不能適時(shí)作出戰(zhàn)略性調(diào)整，企業(yè)肯定是活不下去的。
膠卷行業(yè)就是非常典型的例子。在2000年前后，由于數(shù)碼相機(jī)的問世和盛行，使得膠卷公司受到強(qiáng)烈沖擊。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能預(yù)見到市場動(dòng)向并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的話，肯定會(huì)受到致命的打擊。
專注
聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三部分內(nèi)容。首先是建立領(lǐng)導(dǎo)班子，第二是制定戰(zhàn)略，第三就是“帶隊(duì)伍”，培養(yǎng)一支有能力、有競爭力、有效率的員工隊(duì)伍。
一家企業(yè)要有愿景，應(yīng)該有一個(gè)中期目標(biāo)。當(dāng)然，最重要的就是如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，以及制定出相關(guān)的戰(zhàn)略。
根據(jù)我的體會(huì)，戰(zhàn)略是非常重要的。我們?cè)谄鸩綍r(shí)，當(dāng)時(shí)只有20萬元的投資。一開始我們的戰(zhàn)略就是成為惠普這樣的外國公司的OEM。我們跟他們學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、市場推廣和營銷。同時(shí)也觀察英特爾、微軟等公司如何制定戰(zhàn)略路線，然后向他們學(xué)習(xí)。
在硅谷的很多企業(yè)先有技術(shù)，再找投資人，然后再做貿(mào)易。而我們的路線則是“貿(mào)-工-技”，這在當(dāng)時(shí)引起很大的爭論。但這是根據(jù)我們的實(shí)情而制定的路線，未必適用于其他企業(yè)。各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況來找到自己的路線。
再講一件事情，1993年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱，各行各業(yè)的許多企業(yè)紛紛投入了資金和精力。我們也在企業(yè)內(nèi)部討論是否要去買地皮。但是我們感覺不對(duì)，于是班子就開會(huì)研究，我們的目標(biāo)是什么，我們到底想干什么？研究的結(jié)果是老老實(shí)實(shí)地做電腦。
誘惑的確是太多了。民生銀行第一次募集入股時(shí)找到我，如果當(dāng)時(shí)我投資民生銀行的話，今天大概能賺一百億元，但是我拒絕了。今天看來，我覺得這個(gè)決定還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百億元，可能會(huì)在別的投資項(xiàng)目賠上好幾百億元。
我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒有做，但是我們想做的事情都堅(jiān)決地做成了。明確的戰(zhàn)略路線讓我們更加專注。
再舉個(gè)例子，在1997年前后，我們?cè)谥袊箨懯袌鲎龅貌诲e(cuò)時(shí)，曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是我?guī)еw聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)去臺(tái)灣考察訪問。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣做電腦的企業(yè)，無論是經(jīng)營能力、技術(shù)能力都比我們強(qiáng)。但是它們?cè)谧呦驀鈺r(shí)，都沒有品牌，就是打了品牌的宏基(Acer)在進(jìn)軍海外市場時(shí)也接連受挫。為什么它們只能做OEM呢？一個(gè)重要原因就是它們沒有一個(gè)強(qiáng)大的本土大市場。你要出去，你自身的品牌要夠強(qiáng)大才行。
這時(shí)我才領(lǐng)悟到，我們?cè)谥袊羞@么大的一個(gè)本土市場，而且增長這么快，這是多么的寶貴。于是就堅(jiān)決收兵，堅(jiān)持做好國內(nèi)市場。后來我們?cè)谥袊氖袌稣加新蔬_(dá)到30%左右，超過了在中國的部分外國品牌，為我們?cè)?004年重新調(diào)整戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
光有戰(zhàn)略還不行，還需要執(zhí)行。而執(zhí)行力的關(guān)鍵就是你的員工。歷史證明，在打仗的時(shí)候，即便制定了很好的戰(zhàn)略，但是決定成敗勝負(fù)的還要看戰(zhàn)士們夠不夠勇敢、槍法夠不夠準(zhǔn)以及會(huì)不會(huì)打仗等。
聯(lián)想把“帶隊(duì)伍”定為三個(gè)內(nèi)容。一個(gè)是怎樣讓你的兵愛打仗，即怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極去工作。第二條，怎樣讓你的兵會(huì)打仗、打好仗？第三條是作戰(zhàn)有序。什么樣的組織架構(gòu)是最有效的？激勵(lì)機(jī)制是怎樣的？這些問題都要深入地研究。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：站在懸崖邊的聯(lián)想面臨轉(zhuǎn)折
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