戴爾曾經做過一個著名廣告：售貨小姐遞出一支冰激凌，先被一個肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個肥胖的中年人，就是隱喻的分銷商�，F在，“舔一口”的人會越來越少了。
宏碁中國區正在執行一項新渠道政策——與成千上萬家的經銷商直接對話。這項計劃自今年4月初宏碁中國區新任總經理艾仁思接任開始，各項調整正在緊張的進行中。
相對于戴爾的堅持“直銷”，宏碁也創造了一套自己的“新經銷模式”，即將產品交給更懂當地市場的代理商銷售。然而在中國，在最龐大的消費市場，兩家公司不約而同地開始直接接觸經銷商，掌握最終端的消費需求，而代理商更多的是擔當資金、物流平臺。
拜訪經銷商
宏碁中國區目前的三家總代分別是神州數碼、英邁和聯強，然而，全國總代制正在被調整。
連續接聽了幾位經銷商的電話后，宏碁中國區一位區域銷售經理告訴記者，現在，很多經銷商都給自己打電話，詢問銷售系統對接、貨品情況等。
而在過去，宏碁銷售負責人只要與三家總代和幾家特別大的經銷商接觸就可以。而現在，拜訪分布在所負責銷售區域的各個經銷商是銷售經理最重要的工作之一。
“銷售壓力更大了。”這位銷售經理說，過去，主要把貨壓給三家總代，只要看總量完成情況就可以了，現在，三家總代主要是資金、物流平臺，而自己要扛銷售壓力，和眾多經銷商接觸，不但要完成總量，還要負責到各家的銷售情況。
一家位于華南的聯想經銷商告訴記者，盡管在全球市場，宏碁比聯想表現略勝一籌，但是在中國，消費者在選擇品牌上，相對于惠普、戴爾，幾乎很少把宏碁當成聯想的競爭品牌。也就是說，宏碁在終端認知培育和直接管控上，還需要下大功夫。
宏碁正在做出改變，自4月開始,宏碁將產品線向三家總代全部開放，此前，三家總代是分產品線來操作，以免造成產品重疊。
“現在，我們需要什么樣的機型，就向三家總代下單，型號和數量都由我們自己定，三家總代再到廠家提貨。”宏碁經銷商遠東基業采購部一位趙姓負責人說，“以前是三家總代有什么，我們拿什么。”
“以前會有壓貨情況，現在好一點了，渠道調整后更加靈活了，因為有很多家經銷商一起分擔。”宏碁經銷商北京藍鴻科技一張姓負責人說。
FA模式
根據宏碁新的渠道模式，三家全國總代完全轉到FA（FinancialAgent）模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場等提供物流和資金服務，FA沒有銷售功能。
而在具體操作上，過去是“廠商-總代-區代-經銷商”的多個層級的傳統分銷模式占據了主流形態。而在實行FA模式之后，任何經銷商都可以直接與廠商發生關系，而對中間層級進行了壓縮，而總代只承擔物流和資金流的職能。
其實，在堅持“直銷”的戴爾開始涉及渠道時，就采用了FA模式。前端銷售仍由戴爾自己完成，為此，戴爾中國在各個區域都增加了銷售、市場、培訓人員。而中間的資金流、物流則交給像神州數碼這樣的總代去做。
這樣一來，廠商就直接在店面巡視，分析市場趨勢。“越能接近客戶終端，對資源的掌控和反應就越快。”戴爾一位客戶經理說，“比如，一批貨可能是總代壓在倉庫里，廠家有可能以為已經售完，從而做出錯誤的營銷決定。”
實際上，早在2002年，惠普就在消費業務上采用了FA模式，“像神州數碼這樣的總代控制渠道，都會預留一定的利潤。”惠普一位產品經理說，“現在競爭這么激烈，哪有利潤給總代。”
神州數碼早就意識到單純依靠賣產品的日子已經不好過了，品牌廠商希望在渠道中掌控話語權，僅把總代作為資金物流平臺。“這種合作方式難免將已經很低的分銷利潤率壓得更低。”神州數碼一位內部人士表示，“因此在品牌引入上，神州數碼不會像過去那樣再大規模增加，轉而尋求整體銷售的解決方案突破。”
“品牌廠商通過代理賣產品，不是不愿意自己做渠道，而是沒能力做。”上述戴爾客戶經理說。
“外資企業剛進入中國時，不熟悉市場，于是尋求與代理的合作�，F在做到了一定知名度和份額，它們選擇直接和終端接觸。”計世資訊總經理曲曉東說。
然而，從總代轉到品牌廠商自己扛銷售壓力并不是一蹴而就的事情，“惠普從2002年開始的十幾個銷售人員做到現在幾百個銷售人員，才能把中國的各個區域、每個店面都看起來。”上述惠普產品經理說，而上述戴爾客戶經理告訴記者，戴爾搭建一個大體成型的經銷商銷售平臺，用了一年到一年半時間。
“以宏碁現狀來看，轉型起碼得兩三年。”上述惠普產品經理分析說。記者從宏碁內部獲悉，現在，宏碁各地的產品和市場正在轉移到銷售崗位。（編輯：王小凡）
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本文標題：宏碁推行渠道新政：疏遠總代直接對話經銷商
地址：http://www.sdlzkt.com/a/xie/20111230/201261.html
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