看上去，西門子的運氣不錯。作為全球最大的電氣和電子公司之一，在全球墮入金融危機的經濟低谷時，它卻踩在了各國集體救市的主脈絡上。
根據西門子的預計，各國的經濟刺激方案將為其從2010財年至2012財年帶來約1400億元的新訂單，其中中國市場達到約200億元的訂單。
實際上，這一切都與2007年羅旭德空降西門子就任全球CEO，推出了一系列的改革政策密切相關。與一般的空降兵對公司進行的“大手術”不同，羅旭德對身處于賄賂丑聞旋渦的西門子進行了從業務結構到公司文化全方位的內部調整。
“他做了許多非常明智的事情。”西門子東北亞總裁郝睿強對自己的這位老板贊不絕口。原本的六大業務領域、15個業務集團被縮減為三大核心業務領域，即能源、工業和醫療，而這些正是今天各國政府的重點投資領域。
同時，這也有利于西門子重新塑造自身的形象。在賄賂丑聞后，有人一度擔心西門子的品牌危機。而現在，西門子正在打造“綠色公司”的形象，至2012年底，公司預期訂單總額的40%將來自于與環保相關業務組合。
當賄賂案、裁員、虧損等壞消息漸漸遠去，羅旭德迎來了自己上任兩年來最好的時期。曾經宣稱要奮斗十年直至退休的他，還有大把的時間去實踐，讓西門子這個德國戰車煥發生機。
歸核 加速回歸傳統業務
這家多元化的跨國巨頭第一次在自己的核心業務清單上只列出三條，即能源、工業和醫療，而家電、通信位列其后。
在前任西門子全球CEO柯菲德時代，甚至更早，重組非盈利部門已經成為一個戰略方向。2005年1月，郝睿強就任西門子中國區總裁。半年后，西門子宣布將虧損的手機業務進行剝離；兩年后，西門子與通訊業巨頭諾基亞成立合資公司諾西，使之成為全球第二大電信設備供應商。
當羅旭德成為西門子160余年歷史中首位“空降”且非德籍CEO，他的這些“非主流”基因并沒有使西門子的戰略發生根本的變化，他所做的只是加速推進西門子回歸傳統業務。
一些合資公司的股份陸續被出售，以獲得充實的現金流。它出售了西門子威迪歐汽車電子集團的全部股份，成交價格達114億歐元；一年多后，西門子將持有的與富士通合資九年的50%股份以4.5億歐元售出。
在羅旭德主導的全新架構中，這家多元化的跨國巨頭第一次在自己的核心業務清單上只列出三條，即能源、工業和醫療，而家電、通信位列其后。
包括太陽能、生物質能和風力發電在內的可再生能源，正在成為西門子的重點投資方向。7月13日，以慕尼黑再保險公司和西門子公司為首的12家大公司簽署合作意向書，決定共同投資4000億歐元，在非洲撒哈拉大沙漠建設太陽能項目，這將是世界上最大的太陽能項目。“各國政府已經宣布的基礎建設等項最廣泛的環境組合方案目，正是公司要走的正確方向。”羅旭德說，到目前為止，西門子擁有全球最大的、
發展可再生能源正成為全球一個大趨勢。僅在中國，預計到2015年，風電裝機容量的年增長率將高達30%左右。西門子一個很大的趨動力在于，將自身定位為一家綠色基礎建設和環境方面的大型公司。
西門子2009財年第二季度顯示，能源與醫療板塊業務強勁，但工業領域業務需求走弱。郝睿強說，在細分的自動化工業領域，市場需求依然很強。尤其是在中國區，包括高速列車、地鐵系統、機場物流系統、交通管理系統等方面市場潛力很大。
郝睿強已經在西門子工作將近20年，如果你問他現在的西門子最獨特之處是什么？他會告訴你，其中重要的一點是其獨特的核心業務構成，“西門子的業務組合能夠更好地滿足社會的發展需求”。
精簡 引入美式風格
“各種委員會只會讓做一項決定需要花費很長的時間，而‘CEO負責制’能大大提高決策速度，并做到有據可查。”
羅旭德稱得上一個地道的全球性職業經理人。他自己是奧地利人，妻子是西班牙人，羅旭德早年在香港中文大學學習，之后到日本、英國、美國等地工作。他正在以一種漸進的方式，讓這家典型的德國公司樹立更加簡單高效的文化。
過去，西門子有太多的管理委員會、理事會，卻沒有誰真正地為一個項目或生意負責，正因為如此，常給人們留下機構冗長、決策遲緩的印象。
自2008年1月1日起，西門子全球重組，郝睿強覺得這個戰略不僅僅是業務上的調整，而且讓西門子在結構上更加地簡化。三大業務領域分別由一名首席執行官領導，他們將兼任西門子股份公司管理委員會成員，羅旭德將之稱為“CEO負責制”。
“各種委員會只會讓做一項決定需要花費很長的時間，而‘C E O負責制’能大大提高決策速度，并做到有據可查。”郝睿強說，“就好像我有首席財務官，有管理團隊，但是最終是我對這項業務負責。”
今年春節前，郝睿強去了一趟德國總部，他回北京后一兩個月，西門子中國即宣布在原先決定于2010年實現累積投資100億元人民幣的基礎上，追加約13.5億元人民幣，主要用于在未來三年內擴大可替代能源領域的生產規模。
作為該投資的一部分，5月西門子在華首家風機設備制造廠在上海臨港區破土動工，初期投資為5.81億元人民幣，計劃于2010年下半年投入運營。數億元的項目，短短幾個月資金即落實到位。
除了明確管理職責、降低成本和更關注客戶的需求，西門子還在去年底推出首席可持續發展官和首席多元化官兩個高官職位，一位是西門子漫長的歷史中第一位進入管理委員會的女性高管杜裴然，另一位同樣是女性——前任西門子中國區首席財務官李錦霞。
一些人認為這兩個冷僻的職務，并不能起到實際的作用，甚至稱只是一個噱頭而已。郝睿強進行了正面的回應，“我可以肯定這兩個職位以及它背后的精神，將給西門子帶來一些新鮮的東西。”
要知道，再過兩三年，西門子在中國將有一半的業務和環境相關，全球這一比例也將達到25%。可持續發展理念雖然在西門子已經存在二三十年，但羅旭德卻將它制度化了。
不過，羅旭德面前的挑戰還很多，面對今年下半年不太明朗的經濟局勢，西門子下調了對2009財年后兩個季度的預期。更重要的，要讓一家以謹慎著稱的德國公司既能快速奔跑，還能保持原有的穩健，不是一件容易的事情。羅旭德自己也說，他“需要控制整個進程的速度和節奏”。
“我們不斷成長的趨動力”
《英才》：目前在中國市場，你認為最難的是什么？
郝睿強：中國是一個競爭非常激烈的市場。我四年前就曾這樣說過，現在我依然認為這是地球上競爭最為白熱化的市場。所以，你必須總是速度很快，能直切入題，有合適的產品配合中國市場；你還需要盡可能地使產品本地化，進行本地合作時要靈活多變。
《英才》：到目前為止，西門子在華有90多家運營企業，并在60多個城市建立了辦事處，設立這么多的機構，對業務有哪些幫助？
郝睿強：我們可能是在華設立機構最多的跨國公司之一，他們幫助我們實現與客戶零距離。同時，我們運營的形式也多種多樣，從工廠、獨資公司到合資公司都有，這也正是我們的研發部門扎根本土的力量來源。廣泛的銷售渠道和地區，有利于提高銷售。
《英才》：與你2005年剛來中國工作的時候相比，你的做事方式、管理方式有沒有什么變化？
郝睿強：和四年多以前相比，我能更好地理解中國客戶的思維方式，與他們進行交流。我在本土與客戶、合作伙伴建立了更多的人脈關系。并且，我也努力地將我所了解的中國，與總部去溝通。你要知道，你僅僅是到訪過一個國家幾次，和常年住在這里，這是兩個完全不同的概念，要和遠離中國的人們說清楚，這兒正在發生著什么，不是那么容易。
《英才》：你覺得德國企業身上最值得中國企業學習的地方是什么？郝睿強：西門子很關注細節，對質量的要求嚴格，關注長期戰略。我們是一家有著163年歷史的公司，雖然產品在發生著變化，但有一樣東西一直沒有變，那就是創新精神，技術是其核心，這也是我們不斷成長的趨動力。（編輯：王小凡）
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