2009年7月9日，一年一度的青島消費電子博覽會現場最大的展臺依然被“東道主”海爾集團占據。在海爾集團展臺的一個角落中，擺放著其上個月剛剛控股的新西蘭家電企業Fisher & Paykel（斐雪派克）的一臺對開門冰箱。
這是海爾集團第一次在國內市場展示斐雪派克高端品牌的冰箱產品。然而在以約8000萬新元（約合３．５億元）控制斐雪派克20%的股權并成為第一大股東后，海爾集團的海外并購并沒有要結束的意思。
在青博會期間，一則海爾集團將重啟并購GE家電業務的消息不脛而走。對此傳聞，海爾集團企業文化中心對外宣傳部總監孫鯤鵬7月13日告訴本報記者，“到目前為止，沒有接到相關信息。”
不過，海爾集團內部人士告訴記者，“在2008年金融危機來臨后，海爾集團停止了與GE委托的中介機構的談判，不過今年6月開始雙方又恢復了接觸。但是，如今GE家電業務的身價比一年前已經有了相當大的下降。”
顯然在GE家電業務估值大幅縮水后，海爾集團迎來了比較好的并購機會。然而究竟是通過參股還是整體收購的模式來推進？海爾集團如今重啟海外并購，又是否與其CEO張瑞敏今年2月提出的海爾集團“去制造化”戰略沖突？
縮水過半的低價誘惑
早在2008年5月，GE透過自己聘請的投行高盛對外透露了希望出售或分拆其傳統白色家電業務的計劃。當時高盛等中介機構向海爾、LG電子等潛在的競購者發出了邀請，而且將GE家電業務的估值定在40億-80億美元。
此后，雖然海爾集團的A股上市公司青島海爾（600690.SH）發布公告澄清了海爾集團要參與競購GE 家電的消息，但記者從有關渠道獲悉，2008年8月前以張瑞敏為首的海爾管理團隊曾前往美國對GE家電進行了盡職調查，而且與高盛、GE方面都有過多次接觸。
然而，今年GE家電業務過高的估值，以及GE方面提出的全新方案讓海爾在2008年8月知難而退。張瑞敏曾在今年2月接受英國《金融時報》記者采訪時表示，海爾去年曾考慮收購美國GE的家電部門，但聯想、TCL等國內公司的跨文化收購未能奏效，使海爾放棄了這一想法。
張瑞敏指出，亞洲企業并購失敗都是因為商業上的巨大差異，我希望首先建立起我們自身更具競爭力的商業模式，隨后再進行兼并會更見成效。
海爾集團內部人士告訴記者，“海爾的每一次并購都是非常慎重的。2005年放棄并購美泰克就是很鮮明的案例，當時惠爾浦最終的收購價格超過了我們的心理價位，而在我們看來GE家電2008年5月的報價也已經嚴重偏離了市場價值。”
與此同時，GE方面2008年8月又提出了全新的不單獨出售家電業務的方案，即一種是消費與工業產品集團（包括家電、照明和工業系統）會剝離出來成為一家獨立的公司，GE有可能對其控股，也有可能不控股；另一種可能為消費與工業產品集團整體出售，這兩種方案都是海爾所難以接受的。
記者了解到，GE集團的全球重組2008年的重心主要放在了金融業務的重組上，按照GE方面的計劃，其此前的6個產業部門（基礎設施、工業、醫療、商務金融、消費者金融和NBC環球）經過重組后將變為4個（技術基礎設施、能源基礎設施、金融、NBC環球），其中金融子公司GE Capital的重組是重中之重。
此外，還有投行向GE建議其出售子公司GE MONEY和NBC環球，顯然在眾多的重組中，銷售收入規模只占其總收入不到1/10的GE消費與工業產品集團的重組被排在了最后。
與此同時，2008財年前三季度GE消費與工業產品集團的銷售收入和虧損都進一步擴大。對其進行重組已經迫在眉睫，這次GE不得不采取低價甩賣的方式。
海爾集團內部人士告訴記者，“GE的中介機構今年6月再次找到我們，提出了兩種方案，一是要我們整體收購其家電業務，二是要海爾控股重組后的工業與消費品集團。”
他還表示，“雖然具體的報價還沒有給出，但是中介機構傳遞的信息是，GE家電業務目前的價位將在20億-30億美元之間，這比一年前的價格要縮水一半以上。”
誤讀“去制造化”
GE方面新提出的報價顯然讓海爾不能不心動，然而海爾集團是否做好了進行大規模跨國并購的準備？張瑞敏所提到的“先建立其更具有競爭力的商業模式”又是否已經建立？
2008年7月9日，工信部對外公布了2009年電子信息百強企業名單，海爾集團以1220億元的銷售收入超越了此前位于第一的聯想集團（1157億元），但是卻被異軍突起的華為集團（1227億元）超越。
然而對于海爾集團的管理層來說，短期內追求規模的繼續擴大并不是排在第一位的，要完成企業的商業模式轉型才是最為關鍵的。然而，此前張瑞敏的一些表態顯然被業界誤讀了。
孫鯤鵬7月10日告訴記者，“張首席（張瑞敏）從來沒有對外宣布過要放棄制造業，海爾這次的轉型是從制造業向服務引領下的制造業轉型，海爾的根基短期內依然將是制造業。”
他告訴記者：“金融時報的記者今年2月把張首席提出的服務引導型誤會為營銷型，顯然這誤讀了張首席的原意。逐步降低制造業的比重是全球制造型企業升級的必由之路，但是在此之間必須建立其顯著的品牌優勢。”
記者了解到，此前美國的IBM成功完成了從制造業向服務業（提供整體解決方案）的轉型。今年4月張瑞敏也親自前往美國拜訪了IBM前CEO郭士納，雙方就海爾的“人單合一”模式以及轉型進行了探討。
然而海爾目前卻不具備IBM轉型前的銷售規模和品牌影響力，尤其在發達國家市場，海爾依然沒有完成“走上去”這一步。記者了解到，2009年上半年海爾在日本市場的銷售增長是最快的，超過了32%，但是其產品卻依然是“見縫插針”型的邊緣產品。
帕勒莫咨詢機構資深董事羅清啟告訴記者，“在日本市場，海爾今年的銷售收入有望超過100億日元，但是其產品依然是以超低價家電套餐的方式來銷售，只是彌補了日本消費電子巨頭不愿意涉及的邊緣產品。”
顯然要想最終像日本的索尼、松下，以及荷蘭的飛利浦等消費電子巨頭那樣將生產大部分外包給中國企業，海爾首先要完成品牌的提升，尤其是在發達國家市場。
記者了解到，斐雪派克雖然每年銷售家電只有100多萬套，但在2008年前每年卻擁有近1億新元的凈利潤。顯然，控股斐雪派克可以顯著提高海爾在澳洲高端市場的知名度和占有率。
對于很多家電企業都有意競購的GE家電，海爾集團內部人士告訴記者，“GE家電已經將大部分生產外包給中國的格力、格蘭仕等企業，所以海爾在收購后最看重的是其品牌和在北美市場的渠道控制力。”
羅清啟告訴記者，“海爾并購GE家電和斐雪派克將大大提高海爾在全球市場的品牌影響力，這將為其未來將更多生產外包，轉型服務引導下的制造業創造條件。”
再造全新商業模式
其實，進行海外并購只是海爾規模擴張的路徑。對于海爾集團來說，打造全新的以消費者需求為核心的商業模式才是最為關鍵的。
對于此前張瑞敏提到的服務引導下的制造業，孫鯤鵬向本報記者闡釋了海爾的“服務”概念：“我們希望給用戶提供的是需求服務，而不是產品，比如熱水器產品，用戶想要的是熱水，我的任務就是滿足他用熱水的需求。”
在這一核心原則的指導下，海爾集團從2007年4月開始了新一輪的流程創新，其中的關鍵就是要加快資金周轉速度，這一過程張瑞敏謂之海爾的“信息化革命”。
通過一系列的改造，海爾集團各產業的資金周轉速度都有了很大提升，張瑞敏此前曾表示，“在改造后海爾的資金庫存周轉速度從此前的32天下將到現在的3天，而中國家電行業的平均周轉速度則依然是64天。”
孫鯤鵬告訴記者，“我們冰箱業務的周轉天數只有半天，而且這是打通整個冰箱產業鏈的速度。以往海爾的信息化是企業內部的信息化，如今我們所有的半天或3天是海爾產品在從供應商到制造商再到渠道的整個產業鏈中流轉需要的天數。這意味著經銷商拿1萬元買海爾產品可以在一個月內賣出10萬元的貨品，而如果賣其他品牌則只有5000元。”
海爾內部人士告訴記者，“雖然海爾的空調業務因為戰略失誤在過去三年做得并不好，最近海爾也調整了海爾空調的管理層（總經理王友寧調離，前總經理張智春回歸），但是海爾的空調業務目前的庫存只有不到6萬臺，是行業中最為良性的。”
顯然海爾全新的商業模式的打造已進入關鍵時刻，海爾集團內部高管團隊的變化也日益頻繁。
據悉，去年12月因為業績考核未達標被免去副總裁職務的喻子達如今又官復原職；負責海爾裝備部品集團（EPG）的副總裁周利民退為企業顧問，原負責洗衣機業務的副總裁曹春華接替了其位置；曹春華的職位則由原洗衣機本部負責市場的舒海擔任。
雖然張瑞敏在海爾推行的商業模式再造，以及“人單合一”的概念讓海爾的銷售在2008-2009年受到了很大影響，而且“人單合一”的模式也被郭士納看作難以實現，但是海爾的轉型已經走在了路上，其是非成敗目前還難以得出結論。（編輯：王小凡）
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本文標題：報價跳水一半 海爾重提并購GE家電
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