圖為聯(lián)想集團董事局主席柳傳志網(wǎng)易財經(jīng)7月4日訊 7月3日至4日，首屆全球智庫峰會在北京召開，網(wǎng)易財經(jīng)作為獨家網(wǎng)絡(luò)直播媒體全程對本次峰會及其分論壇做現(xiàn)場報道。在“跨國公司在金融危機中的合作與責(zé)任”分論壇上，聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志說，并購IBM買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子， 第二點是團隊，第三件就是管理層、最高層的文化磨合。
以下為現(xiàn)場討論實錄：
芮成鋼：接下來討論的話題是兼并收購有人做過統(tǒng)計，說全世界來看兼并收購，不管是境內(nèi)的還是境外的，失敗的機率可能是70%，成功的機率可能是30%，跨國的兼并成功機率可能是20%。剛才我記得往會場走的時候注意到一個有意思的瞬間，柳傳志先生往這邊走，李東生先生往那邊走，兩位人物擦肩而過都是被媒體追蹤的，而這兩家企業(yè)都是“走出去”的先鋒，我曾經(jīng)問過李東生先生，我說您收購是失敗了嗎？他說是沒有成功。我不知道柳傳志先生您收購IBM的個人電腦這一塊，從數(shù)據(jù)這一塊成功了沒有？您覺得怎么樣形容最合適？
柳傳志：聯(lián)想收購IBM的目的，是想讓企業(yè)的利潤能夠持續(xù)增長。收購以后大概的數(shù)據(jù)是這樣的，并購以前我們的營業(yè)額是30億美元，在2007年的時候是169億美元，進入到世界500強里面去，去年是468億美元，掉下來一些。利潤狀況是并購以前是1.6億美元的稅后利潤，2007年，就是在金融危機以前做到4.8億美元的凈利潤，去年的時候，就是今年這個時候有2億美元左右的虧損，所謂的成功與否就是這個2億美元的虧損我怎么虧的。
并購當(dāng)中我買到了三樣我們非常想要買的東西，第一就是牌子，我們成功的買了這個電腦的牌子，在談判當(dāng)中要求這個牌子永遠(yuǎn)歸我們所有。這個牌子本身IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年，這一項是成功了。因為當(dāng)時我們談了買了這個牌子以外，我們還要買IBM的牌子買五年，陪著我們五年，五年以后我們不用了。但是現(xiàn)在到了第三年，IBM的牌子我們已經(jīng)不用了，就光是聯(lián)想的牌子依然賣的很好。牌子的重要性在我們沒有并購以前真的不知道是這么厲害的。第二點就是買回了技術(shù)，大家都在做研發(fā)，我們買回了團隊，買回了這個專題，而且中國的科研工作者和他們混合工作以后工作的非常好，這一點很成功，對我們還是很有幫助的。第三就是買回了國際化的管理經(jīng)驗，國際化的團隊、國際化的商業(yè)環(huán)境，還有國際化的董事會跟管理層應(yīng)該怎么相處。不說別的，就說董事會，我們以前以為像我們賣電腦的公司賣的就是電腦，那么董事會的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因為人家要買你的股票，你這個董事會里的人是在國際上有地位、有身份的人，人家信任你，所以這個管理層和董事會應(yīng)該怎么相處，這些東西我們學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗。
至于說成功與否呢，就是因為有了2個億的虧損，怎么看這個事，我自己認(rèn)為我們并購的時候有三個大的風(fēng)險，第一個大的風(fēng)險就是牌子是不是真的能夠買到手，就是當(dāng)中國企業(yè)聯(lián)想并購了以后，那些客戶還買不買了，這個事情我們預(yù)先做了大量的準(zhǔn)備，所以進入以后這個問題解決的非常的好。比如準(zhǔn)備的其中之一就是你一定要告訴人家你是一個國際化的公司，那些銷售人員、采購人員等等基本上對外的界面沒有辦法，使得人家認(rèn)為還是那樣，同時IBM跟我們合作，他的2000名銷售人員到他大的客戶那里去跟人家介紹，說明這個是跟以前一樣的，這樣的話牌子立下了。
第二點是團隊，這個團隊能不能保持得住，因為我買的不是什么硬的東西，現(xiàn)在看來做的非常好，我就不多說了。第三件事是并購中最難的，就是關(guān)于管理層、最高層的文化磨合的問題，這個磨合有的時候不只是西方和東方文化的磨合，而是企業(yè)之間不同文化的磨合。為了做這個工作我們其實是做了一些準(zhǔn)備的，我們之所以敢于并購IBM，實際上是因為在中國電腦市場上，我們和國外的企業(yè)大概競爭了將近10年左右的時間，我們逐漸占了上風(fēng)，在競爭的時候，有的朋友說，我記得項院長當(dāng)時說過，在中國的競爭是不是屬于“殘奧會”的競爭，人家派的兵到中國來不是精兵強降，所以你們占了上風(fēng)，未必不是你們的真本事。其實不是，最起碼在電腦行業(yè)，在中國的競爭肯定不是。因為電腦這個行業(yè)誰都知道，中國的發(fā)展太快了，因此在這個之中，我們再跟HP做的時候，我們做了很多我們認(rèn)為在專業(yè)上有滲透的問題，我們才敢出去。
但是真出去了以后，誰當(dāng)CEO這就是一個非常大的問題。如果以為我們懂，就讓我們出去立刻就當(dāng)CEO的話，當(dāng)時我們認(rèn)為問題可能會很大，因為國際環(huán)境都變了，國際團隊變了，如果我們的CEO就是楊元慶先生，我們認(rèn)為他很能干，他對這個行業(yè)了解的非常深透，但是一出去以后難免就會失敗，難免就會要打敗仗，如果在那種情況下，國際董事會認(rèn)為，像足球教練一樣，一場球踢下來就一定把他換下來，那我們的損失就大了，所以我們當(dāng)時一致認(rèn)為主席空著我們先當(dāng)著，CEO一定要請外國先生當(dāng)，請國際人士當(dāng)。在這幾年當(dāng)中我們認(rèn)真的研究學(xué)習(xí)到底有什么不同，原來定下的這個計劃，就是五年，當(dāng)時跟董事會談好了，五年以后楊元慶先生上去，沒想到到第四年的時候，國際金融風(fēng)暴來了，來了以后這個虧損之中有很大一部分是跟金融風(fēng)暴有關(guān)系的，因為我們在國外的客戶都是大的客戶，大客戶的成本主要是不買電腦了，所以對我們的營業(yè)額有很大的影響。
另外一點我覺得跟管理層對管理的理解上還是不同的，當(dāng)然我更傾向于認(rèn)為楊元慶的想法是更正確的，借著這個機會就換人了。我在這個時候當(dāng)董事長大家很關(guān)心，說這個老頭怎么又當(dāng)董事長了？其實主要的是為了讓董事會更好的能夠和管理層做配合，而且可能因為年齡大一點，經(jīng)歷多一點，董事會的其他董事可能信任的多一點。那么這種配合在新的情況下于是兩種說法，一個是并購的不成功，聯(lián)想就在懸崖的邊上，眼看要掉下去，但是在我自己心里認(rèn)為，現(xiàn)在是一個轉(zhuǎn)折點，轉(zhuǎn)折點是真的是轉(zhuǎn)折點還是掉到懸崖下去，我覺得要時間考驗，大概一年以后就能夠很清楚的看見，我們是離懸崖越來越遠(yuǎn)了，登山登的越來越高了，還是掉到懸崖底下了，如果掉下去了就是不成功，如果上去了就是成功。此刻您問我，我心里認(rèn)為肯定是成功的，謝謝。（編輯：王小凡）
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