圖為聯(lián)想集團(tuán)董事局主席、聯(lián)想控股總裁柳傳志接受新浪科技獨家專訪6月25日上午，復(fù)出一百多天的聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志，接受了新浪科技獨家專訪，分享了他上任以來的感受、在聯(lián)想集團(tuán)從事的具體工作，他表示，復(fù)出后他對聯(lián)想的未來“信心更充分”。
以下為視頻節(jié)目文字稿：
柳傳志重任聯(lián)想集團(tuán)主席四件事
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解說：柳傳志2月復(fù)出，重任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，在這一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本沒管戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定都是由最高層團(tuán)隊做的，我只管企業(yè)的文化，包括他們定戰(zhàn)略的方法。如果我真的要坐在那兒制定戰(zhàn)略，那么大家就真的趕緊把聯(lián)想的股票賣了算了。
解說：上任4個月后，他又將如何帶領(lǐng)團(tuán)隊力挽狂瀾，拯救陷入巨虧中的聯(lián)想？
(我重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事局主席主要做這么幾件事)，一是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)；第二董事會如何對管理層產(chǎn)生信任和支持；第三關(guān)鍵的一些國際上的一些骨干的了解；第四對長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，尤其是研發(fā)方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對管理層的提醒。
解說：敬請關(guān)注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復(fù)出百日對聯(lián)想更有信心
解說：
6月25日，距離柳傳志復(fù)出重組聯(lián)想已整整140天。這一天，新浪科技再一次見到了這位年逾65歲的老帥。08年第四季度，聯(lián)想遭遇到11個季度以來的首次虧損，金額達(dá)到9700萬美元。2月5日，聯(lián)想對管理層進(jìn)行了調(diào)整，創(chuàng)始人柳傳志重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，楊元慶改任集團(tuán)CEO。現(xiàn)在140天過去，柳傳志在董事局主席的職位上，是否依舊如同以前一般從容不迫呢？
同期：主持人牛立雄：柳總您最近都忙些什么？
柳傳志：我除了一些必要的社會活動之外，50%的精力是用在了聯(lián)想集團(tuán)，50%左右的精力是用在了聯(lián)想控股的其他方面的業(yè)務(wù)上。
主持人：聽說你最近打高爾夫球，打了一個一桿進(jìn)洞，跟我們講一講？
柳傳志：那都是蒙的。因為對我來說，打球的技術(shù)確實是很一般，那個洞挺近，大概在130碼左右，到了200碼我肯定一桿進(jìn)洞不了，那也是很偶然的，我也很奇怪的就進(jìn)去了，希望是好兆頭。
主持人：有一個說法是一桿進(jìn)洞旺三年。
柳傳志：誰知道呢(笑)。
解說：這次柳傳志的重出江湖消息一經(jīng)傳出，在此前一時震驚業(yè)界。許多人都在好奇的猜測，已不管聯(lián)想集團(tuán)具體業(yè)務(wù)多年的柳傳志，會通過什么樣的方式，應(yīng)對這場來勢洶洶的金融危機，他又將如何帶領(lǐng)團(tuán)隊力挽狂瀾，拯救陷入虧損與低利潤泥沼之中的聯(lián)想。他和轉(zhuǎn)任首席執(zhí)行官的楊元慶，又是如何分工的？
同期：主持人：作為聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席，你目前在聯(lián)想集團(tuán)都做哪些工作？
柳傳志：作為董事長，我相信后面的局面會發(fā)生帶有根本性的改變。再后面打了敗仗，打了不好的仗就是自己的事了，至于具體做什么，其實楊元慶現(xiàn)在完全按照管理三要素的做法。聯(lián)想有一個8個人的領(lǐng)導(dǎo)班子，在這個班子里面，用先務(wù)虛后落實的方法來制定今年的發(fā)展戰(zhàn)略和未來2年的總體戰(zhàn)略和路線，分解出來，一步步做，這些事的過程我不用操心，但是我關(guān)心他們是怎么研究的，結(jié)果我都不用操心。他們，包括這些外國同事是不是真的能夠暢所欲言，能夠充分的發(fā)表意見，這是我最關(guān)心的事情。另外我很關(guān)心的事情就是這些國外同事的心態(tài)。他們現(xiàn)在可能完全一種職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)。但我相信這些打頭的人在心理感覺上會發(fā)生變化。他們和以前不一樣，他們有足夠的話語權(quán)，是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)這個公司，楊元慶是他們的核心，每件事情的覺得都是大家共同做出的。這樣一仗仗打過來，逐漸的勝利，由份額的丟失，到按照預(yù)定情況實現(xiàn)，他們會不僅僅是為了純粹的職業(yè)操守，拿著這份錢在工作，而會熱愛這份工作，慢慢變成有強烈的上進(jìn)心。
在董事會里，在管理層我明確說，我是戰(zhàn)略委員會主席，戰(zhàn)略的問題，主要要放給管理層去執(zhí)行，文化的事我是要和楊元慶一起親自過問，這是我要抓的一件事，到底怎么樣建立起一個好的企業(yè)文化。第二件事情就是怎么樣能夠讓管理層得到董事會充分的信任和支持。再下來要做的事情就是對團(tuán)隊中的幾個核心人物，當(dāng)然更重要是國際上的，國內(nèi)都是老聯(lián)想的，我非常熟悉，能否對他們很詳細(xì)的了解，他們夠不夠資格在班子里工作，這些事情應(yīng)該是我要關(guān)心的。
說起來對于真正打仗的部署我倒反而不用太擔(dān)心，我要想的可能是這些事。除了這個以外，作為戰(zhàn)略委員會的主席，想的更多的而且心中認(rèn)為，過了今年以后，就會凸現(xiàn)出來的事情是什么呢？就是我們這個行業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的變化。在這種情況下，我們這個企業(yè)在研發(fā)上怎么能夠往前看一點，因為現(xiàn)在有機會，重新洗牌的機會也有。這些事情我是覺得作為董事會主席，是有責(zé)任提醒或者說不斷的叫管理層要注意的。楊元慶當(dāng)前重要的工作最重要的是把碗里的飯吃到嘴，關(guān)于業(yè)務(wù)模式的改革等等，會對當(dāng)前的利潤，營業(yè)額產(chǎn)生最直接的影響，這個事做完算把碗里的飯吃掉，但是你必須注意鍋里的飯。
歸納一下大概就是這么幾個，一是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)；第二是董事會如何對管理層產(chǎn)生信任和支持；第三是對關(guān)鍵的一些國際上的骨干的了解；第四對長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，尤其是研發(fā)方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對管理層的提醒。
柳傳志：我根本沒管戰(zhàn)略
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解說：柳傳志2月復(fù)出，重任聯(lián)想董事局主席，在這一百多天里，他都在干什么？
同期：我根本沒管戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定都是由最高層團(tuán)隊做的，我只管企業(yè)的文化，包括他們定戰(zhàn)略的方法。如果我真的要坐在那兒制定戰(zhàn)略，那么大家就真的趕緊把聯(lián)想的股票賣了算了。
解說：上任4個月后，他又將如何帶領(lǐng)團(tuán)隊力挽狂瀾，拯救陷入巨虧中的聯(lián)想？
(我重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事局主席主要做這么幾件事)，一是關(guān)于企業(yè)文化的建設(shè)；第二董事會如何對管理層產(chǎn)生信任和支持；第三關(guān)鍵的一些國際上的一些骨干的了解；第四對長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，尤其是研發(fā)方面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對管理層的提醒。
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解說：在這140天里，聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志的帶領(lǐng)下，加快了調(diào)整的步伐。3月25日，聯(lián)想集團(tuán)重組了組織架構(gòu)，在前端，按照市場成熟程度劃分為成熟市場集團(tuán)和新興市場集團(tuán)，在后端，按照不同的品牌劃分為Think產(chǎn)品集團(tuán)和Idea產(chǎn)品集團(tuán)。4月2日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了全球消費業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時推出了50款新品，全面吹響進(jìn)軍全球消費電腦市場的號角。
解說：不過，外界對于柳傳志的復(fù)出，除了贊嘆他的勇氣，也有著種種的質(zhì)疑。不管PC業(yè)務(wù)很多年的柳傳志，現(xiàn)在重新回到實際工作的崗位，特別是面對當(dāng)下復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形式及PC行業(yè)的競爭，這位老帥做出的決定，是否一定正確？
同期：主持人：柳總您今年也65了，有很多年不管PC業(yè)務(wù)了，現(xiàn)在重新?lián)味麻L制定這樣一個戰(zhàn)略，外界就會懷疑這個戰(zhàn)略一定是對的嗎？
柳傳志：我剛才談了，我根本沒管戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定都是由最高層團(tuán)隊做的，我只管企業(yè)的文化，包括他們制定戰(zhàn)略的方法，所以外界就不用擔(dān)心了，如果我真的要坐在那兒制定戰(zhàn)略，那么大家就真的趕緊把聯(lián)想的股票賣了算了。
主持人：我們現(xiàn)在一方面每個季度都有扭虧的壓力，另外一方面，我們要為以后的長期持續(xù)增長打基礎(chǔ)，你如何來平衡這個長期和短期的目標(biāo)？
柳傳志：這個在戰(zhàn)略上講，管理層和董事會都有統(tǒng)一的認(rèn)識，對那些對長期的投入有幫助的，不管花多少錢，現(xiàn)在必須現(xiàn)做，像IT系統(tǒng)，比如說某些研發(fā)的東西，而哪些東西實際上是可以節(jié)約，早些形成利潤，給投資人以信心，這些東西我相信都會反復(fù)的研討。所以這都是能比較好解決的問題，所以不會有什么大的問題。
柳傳志評新CEO楊元慶：他表現(xiàn)很出色
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解說：柳傳志重新出山，楊元慶轉(zhuǎn)任CEO，這樣的人事調(diào)整，對聯(lián)想意味著什么？
同期：聯(lián)想集團(tuán)這次換人(指楊元慶從董事長轉(zhuǎn)任CEO)，應(yīng)該講是個機遇，是轉(zhuǎn)折點，當(dāng)然了這個事情就是要用時間來證明。
解說：出山后的第一份財報，遭遇季度巨虧2.64億美元的尷尬答卷，對聯(lián)想未來的發(fā)展，他又是如何考慮的？
同期：(對于聯(lián)想集團(tuán)的扭虧)我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：敬請關(guān)注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復(fù)出百日對聯(lián)想信心更充分
解說：柳傳志復(fù)出后的首份成績單，似乎讓人并不樂觀。5月21日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的08/09財年的財報顯示，聯(lián)想集團(tuán)2008財年營業(yè)收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，而上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯(lián)想集團(tuán)成立25年來最大的一次虧損。
同期：主持人：我記得我們在2月份，您重新回來擔(dān)任董事長的時候，我們采訪您，您當(dāng)時跟我們講說，如果不成功你就一直做下去。我最近也看到您發(fā)表一些觀點，說成功不成功，一年之后看結(jié)果，如果不成功，我們跟外界分享經(jīng)驗，從這點我們是不是可以推測，這4個月的壓力比原來要大得多？
柳傳志：要小很多。那時候我上來的時候，我反復(fù)的演練過，所以上來以后還要表態(tài)說，不成功我就干下去，4個月以后，沒準(zhǔn)到時我還是會按時退休。就是我還是這4個月工作下來以后，覺得信心更充分。我覺得沒有壓力更大。我覺得我原來做的思想準(zhǔn)備比現(xiàn)在要充分。
主持人：我們08年財報是虧損2個多億美元，你當(dāng)時看到財報是怎么想的？
柳傳志：當(dāng)時確實覺得是在懸崖的邊上，可能我們要出手徹底扭轉(zhuǎn)這個局面，如果再等一年就可能來不及，沒有被這兩億多美元的錢數(shù)弄的我非常緊張。
主持人：我查了一下，我們聯(lián)想集團(tuán)的凈現(xiàn)金儲備是將近12億美元，如果按照一季度2億美元，可能六個季度我們就沒錢了，你著急嗎？
柳傳志：我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：為了扭轉(zhuǎn)目前的虧損局面，除了柳傳志復(fù)出外，原聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶轉(zhuǎn)任公司首席執(zhí)行官。在這一百多天里，楊元慶所做的工作，董事長柳傳志是怎么看的？
主持人：楊元慶擔(dān)任CEO也有4個月了，你覺得他做的怎么樣？
柳傳志：我覺得做的“很出色”，應(yīng)該講“出色”加上“很”字，“很出色”這是一個很高的評價，原因就是在聯(lián)想并購以前的一些所研究的很多東西，然后在并購以后，出現(xiàn)了很多情況，又學(xué)到了很多情況，他也暴露了自身的一些缺點，急躁等等，這些不好的東西都得到了全面的調(diào)整，好的東西得到了充分的發(fā)揮，今天在指揮這場戰(zhàn)斗的時候，我覺得他應(yīng)付自如，還是很得心應(yīng)手的。
柳傳志回憶聯(lián)想歷次生死攸關(guān)磨難歷程
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解說：柳傳志重新出山，楊元慶轉(zhuǎn)任CEO，這樣的人事調(diào)整，對聯(lián)想意味著什么？
同期：聯(lián)想集團(tuán)這次換人(指楊元慶從董事長轉(zhuǎn)任CEO)，應(yīng)該講是個機遇，是轉(zhuǎn)折點，當(dāng)然了這個事情就是要用時間來證明。
解說：出山后的第一份財報，遭遇季度巨虧2.64億美元的尷尬答卷，對聯(lián)想未來的發(fā)展，他又是如何考慮的？
同期：(對于聯(lián)想集團(tuán)的扭虧)我只能說我有信心，我憑什么每個季度老這么虧損。
解說：敬請關(guān)注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復(fù)出百日對聯(lián)想信心更充分
主持人：你重新?lián)温?lián)想集團(tuán)董事局主席有四個月了，有什么感受和我們分享下？
柳傳志：聯(lián)想集團(tuán)這次換人，應(yīng)該講是個機遇，是個轉(zhuǎn)折點。此刻應(yīng)該講從業(yè)績、從很多外界表象上來看，聯(lián)想就是在一個懸崖的邊上，很有可能一年后就滑到懸崖底下去。但是我也可以說，從我換了人以后，有可能將是個轉(zhuǎn)折點，我自己是把它當(dāng)做轉(zhuǎn)折點來做的，當(dāng)然了這個事情是要用時間來證明的。
我只是想利用這個事情發(fā)生以前我說的這個話，一年兩年以后實現(xiàn)和沒實現(xiàn)留下一個深刻的記憶。有點象下棋的人，下完了贏了是一回事，下以前說我這盤必贏，如果再贏了這兩個感覺不一樣，他認(rèn)為他把握大。其實我多少有這個意思，就是說我自己實際上是有一定信心的，而且這種信心是有一定根據(jù)的。從聯(lián)想一路走過來，當(dāng)然由于從小到大的過程，環(huán)境變化的過程，它確實是磕磕絆絆的。
要這么回憶起來，我記得94年，當(dāng)國外企業(yè)大舉進(jìn)入中國的時候，我們當(dāng)時帶著全體的高管，當(dāng)時有很多老同志，再加上很多年輕同志，到信息產(chǎn)業(yè)部向部長表態(tài)，說我們要高舉民族企業(yè)的大旗，當(dāng)時信心不是很大，玩命的心是有的，但信心并不是很足，但是我豁出去了。
后來到了96年的時候，聯(lián)想由于在供應(yīng)鏈上找到了突破口，所以那一年我們成本不斷的降低，所以有6次降價，今天我還很清楚地記得，媒體上都說，聯(lián)想是在跳水，就是自殺的意思。
跟著就是96、97年，香港聯(lián)想大虧損，媒體上都說這是優(yōu)勝劣汰的一個必然規(guī)律，香港的媒體說大陸的企業(yè)不行。我把國內(nèi)的企業(yè)跟香港企業(yè)合并在一起以后，業(yè)績不斷的高漲，股價大幅度攀升，我記得我到香港去主持這件事情，把香港的負(fù)責(zé)人換下來，合并的時候當(dāng)時股價是0.29港元，再加上網(wǎng)絡(luò)泡沫的原因，后來一直升高到64港元。
到了2001年前后的時候，我們又做了一個大的動作，把聯(lián)想拆分為兩個。很多咨詢學(xué)者、教授對這個有諸多評論，認(rèn)為不符合當(dāng)前的潮流和規(guī)律，會有大的虧損，今天看來分拆是成功的，神州數(shù)碼獨立做分銷代理，增長的速度也是非常之高。
跟著就是聯(lián)想集團(tuán)就在戰(zhàn)略上實際上是有些問題，開展了多元化，我們在后來總結(jié)的時候認(rèn)識到，其實當(dāng)時我們戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上，能力并不匹配，而當(dāng)時的戴爾有一股強大的力量，席卷全球，從美國一直殺到歐洲，直奔中國，市場份額大幅度上升，利潤也很好。當(dāng)時一些學(xué)者發(fā)表文章分析為什么戴爾能在全球成功，也分析為什么聯(lián)想打不過戴爾。但是在04年的時候，我們跟戴爾大打了一仗，一邊并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，一邊大打了一仗，這仗為聯(lián)想在中國繼續(xù)高速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也為并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)也奠定了基礎(chǔ)，因為并購IBM是需要付學(xué)費的，錢從哪兒來，總得有一個能出學(xué)費的地方。
再下來就是并購IBM這件事情當(dāng)然也引起了更多的說法，國內(nèi)的同行、媒體朋友都是很鼓勵我們的勇氣，但確實信心都沒有。我有很多要好的企業(yè)界的朋友，私底下都說，這不像老柳做的事。今天我不敢說就已經(jīng)成功，但是確實是邁出了還是算成功的幾步。到今天還是位于懸崖的邊上，如果要是摔下去了，前面的并購就不成，如果我們還能繼續(xù)往高了做，就是付了學(xué)費而已。
主持人：剛才柳總講了聯(lián)想從成立到現(xiàn)在，經(jīng)歷了這么多坎，一步一步都走過來了，這是不是讓你在心態(tài)上感覺過于自信，認(rèn)為我們這次的困難一定也能過去？
柳傳志：我們每一次坎過來的時候，聯(lián)想都有復(fù)盤的說法，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個內(nèi)容一部分內(nèi)容就是核心價值觀第二部分，就是方法論，做事情的方法，應(yīng)該怎么去做事。其中方法論非常重要的一條，就是聯(lián)想非常強調(diào)復(fù)盤，就是總結(jié)。研究這個東西會使得你變得虛心和小心。所以聯(lián)想在每次都提醒大家要虛心的時候，不是用一種空洞的理論，而是用復(fù)盤的方式來告訴你，實際上你打贏了，哪些地方是偶然，哪些地方是必然，就好象我那天打了一個桿進(jìn)洞，絕對是偶然，那個就不用說了。還有很多的事情做成功了以后，是在中國能成，國外未必能成，在什么情況下能成，什么情況下不能成。這個會提醒我們虛心。所以剛才講是否是自信呢？確實要把管理三要素弄的比較透徹才敢這么說，到今天我還不敢說有把握的話，對聯(lián)想集團(tuán)的后面，主要是關(guān)于行業(yè)的發(fā)展方向和我們研發(fā)實力，在這方面我心里頭還是不敢說非常信心爆棚。但是在業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，在中外隊伍的團(tuán)結(jié)這些方面，我倒是很有信心。
柳傳志談信心來源：研究透了管理規(guī)律
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解說：從中科院的一間傳達(dá)室，到現(xiàn)在的國際化企業(yè)，從PC到投資，這么多年來，聯(lián)想經(jīng)歷無數(shù)磕磕絆絆，但最后都挺了過來，這其中有什么長青的秘訣是什么？
同期：我覺得主要還是一個對企業(yè)管理基礎(chǔ)規(guī)律的研究。
如果這個東西真的弄的比較明白的話，就會變成遇到困難的時候，即使是環(huán)境極為惡劣，使你突然遇到惡劣環(huán)境，打了敗仗的時候，你也會站穩(wěn)跟腳，認(rèn)真研究。你打了勝仗的時候，也絕不會驕傲，而會去認(rèn)真的分析，我們這一仗怎么打的，下面繼續(xù)去發(fā)展。
解說：敬請關(guān)注 新浪科技獨家專訪柳傳志：復(fù)出百日對聯(lián)想更有信心。
同期：主持人：聯(lián)想控股這幾年的投資業(yè)務(wù)做的也不錯，你認(rèn)為這其中的原因是什么？
柳傳志：2000年、2001年分拆了楊元慶和郭為他們各自的業(yè)務(wù)之后，我自己開始進(jìn)入到新的投資領(lǐng)域。今天看來我們的投資業(yè)務(wù)應(yīng)該說算是比較成功。不論中國和國際的PE也好，VC也好，都應(yīng)該認(rèn)為名列前茅。
主持人：從聯(lián)想集團(tuán)到聯(lián)想控股，你都做的不錯，你認(rèn)為這其中是不是有一些規(guī)律？
柳傳志：我覺得主要還是一個對企業(yè)管理基礎(chǔ)規(guī)律的研究，就是在管理基礎(chǔ)層面，我把它總結(jié)為除了體制、機制以外，就是所謂管理三要素，是不是能夠建立一個好的班子，會不會制定正確的戰(zhàn)略，能不能有支好的隊伍，包括文化和激勵等等，去執(zhí)行這個戰(zhàn)略，如果這個東西真的弄的比較明白的話，就會變成遇到困難的時候，即使是環(huán)境極為惡劣，使你突然遇到惡劣環(huán)境，打了敗仗的時候，你也會站穩(wěn)跟腳，認(rèn)真研究。你打了勝仗的時候，也絕不會驕傲，而會去認(rèn)真的分析，我們這一仗怎么打的，下面繼續(xù)去發(fā)展。
正確制定戰(zhàn)略的能力本身應(yīng)該講表面上很簡單，是有步驟的，但是誰來制定，怎么才能制定的出來，這些東西是和你的班子的能力是有直接關(guān)系的，怎么才能建一個好的班子呢？首先就是領(lǐng)導(dǎo)人，對領(lǐng)導(dǎo)人是會有要求的。我們就總結(jié)出了投資的規(guī)律，事為先，人為重，人主要是看的班子，更主要看的是CEO。做投資以后，給了我們很大的一個幫助，是讓我們有更多開闊的視野去面對更多的企業(yè)，不光光是聯(lián)想，從各個角度提煉出來我們認(rèn)為對打仗行之有效的方法。這些方法吸取了以后，對聯(lián)想集團(tuán)肯定是非常有用。因此我在這兒說這些話的時候，主要是證實，四五年前，我們在并購IBM個人電腦的時候，CEO不能夠中國人直接當(dāng)，如果我們讓我們認(rèn)為對業(yè)務(wù)有深刻了解的楊元慶去擔(dān)任CEO的工作，一開始由于對環(huán)境不熟悉，打了敗仗，這個肯定是難免的，誰也不好說。在董事會里面，根據(jù)國際的慣例很有可能就下去了，這將才真是對聯(lián)想非常重要的損失，而且會完全打亂了我們預(yù)定的計劃。那么在前面這幾年一定要用國際的人，聯(lián)想敢于去并購國際企業(yè)，實際還是很自信的認(rèn)為有一套行之有效的打法。楊元慶真的認(rèn)為我們有這個本事的話，他就要認(rèn)真了解國外人怎么想事情，這個團(tuán)隊怎么回事，人家是職業(yè)經(jīng)理人，很有職業(yè)操守，但是他會有短期行為，怎么領(lǐng)導(dǎo)這些人，客戶是什么樣的，都要耐下心來做調(diào)查研究，還有怎么樣正確對待董事會，當(dāng)這些事經(jīng)過了4年的時間，到最后付出了巨大的代價，現(xiàn)在我之所以想說這話的時候，我認(rèn)為基本上看的比較明白。
柳傳志：聯(lián)想品牌海外翻身需要時間
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解說：當(dāng)年的驚天并購，如今戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至中國及其他新興市場，聯(lián)想品牌在海外如何翻身？
同期：我對在海外翻身能夠提升我們的品牌，是有信心的，但是這里面確實是需要時間。
解說：對于聯(lián)想未來的國際化走向，柳傳志又是怎么看？
同期：聯(lián)想集團(tuán)最后是一個國際化的公司，國際化是一個標(biāo)志，就是說不能只是在中國賺錢，在國外流血，而是在全球能夠盈利發(fā)展
解說：敬請關(guān)注，新浪科技獨家專訪柳傳志：復(fù)出百日對聯(lián)想更有信心
解說：受金融危機及自身戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的影響，聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)有所萎縮，聯(lián)想年初宣布在海外裁員1/3。同樣因為金融危機的影響，國外PC巨頭也都在中國市場投入了更多的力量，虎視眈眈的緊盯聯(lián)想集團(tuán)大本營中國市場的市場份額。在這種局面下，外界有人開始懷疑聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略。
同期：主持人：聯(lián)想現(xiàn)在把重心放到中國和其他新興市場，在海外也有1/3的裁員，這對我們的國際化形象是有傷害的，我們知道，聯(lián)想的國際化是我多年維持的一個形象，我們現(xiàn)在應(yīng)該如何維持甚至提升聯(lián)想的國際化形象？
柳傳志：聯(lián)想并購國外企業(yè)花這么大的代價，最終目標(biāo)是沖著國際業(yè)務(wù)去的，但是在這個過程中，由于戰(zhàn)略制定等方方面面的原因，使得業(yè)務(wù)開展的并不是很有力，這里面要扭轉(zhuǎn)這個局面，是要花一定的力量，比如說像IT系統(tǒng)的支持問題，這些東西都是要有一個長遠(yuǎn)的眼光從根本上做起。我對在海外翻身能夠提升我們的品牌，是有信心的，但是這里面確實是需要時間。
主持人：我自己因為平時經(jīng)常寫聯(lián)想的報道，我也經(jīng)常看到網(wǎng)上一些關(guān)于聯(lián)想的網(wǎng)友評論，有一些人認(rèn)為，聯(lián)想在中國業(yè)務(wù)是賺錢的，海外業(yè)務(wù)經(jīng)常虧損，我們就拿中國的錢補國外的窟窿，來養(yǎng)活國外的員工，你覺得他們的評論有道理嗎？
柳傳志：按這種說法的話，最好什么賺錢，永遠(yuǎn)就只做這個，就不要做別的事，最后慢慢這塊不賺錢了，就會產(chǎn)生根本問題了。而有很多事情你想未來要賺錢，但是中間有陷坑，就要把陷坑填平等等。而我們要準(zhǔn)備的是什么？明明知道海外有這么多事，我有能力去填，那就是本事，但中間總要有過渡，過渡都沒有，不就成神仙了，要不就是永遠(yuǎn)保守，永遠(yuǎn)不要做。對我來說，人家都覺得我是保守的，我保守是沒準(zhǔn)備好我不動手，動手就是一動到底，絕不會猶豫，恰恰只是說明，聯(lián)想集團(tuán)這是它的一個長處，就是在并購國外在不知道水深水淺的時候，我們在家里做了充分的準(zhǔn)備，保住了家里的根據(jù)地，往外打仗，最后派尖兵，大部隊怎么上。
主持人：聯(lián)想經(jīng)過這么多年的磕磕絆絆，目前走到現(xiàn)在，您覺得聯(lián)想最終應(yīng)該成為一間什么樣的公司？
柳傳志：聯(lián)想集團(tuán)最后是一個國際化的公司，國際化是一個標(biāo)志，就是說不能像那位朋友說的只是在中國賺錢，在國外流血，而是在全球能夠盈利發(fā)展。第二個它應(yīng)該是一個高科技企業(yè)。但是大家弄清楚，一個整機廠商和部件廠商不一樣，作為整機廠商并不一定在某個部件有突破。第三點，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該是一個能夠為人類在公益事業(yè)方面，能夠在環(huán)保，在節(jié)約能源方面，能作出一定貢獻(xiàn)的企業(yè)。最后一個還要說明，聯(lián)想集團(tuán)大股東還是在中國，能夠更好的為中華民族作出貢獻(xiàn)的企業(yè)，我覺得把這幾點要都能做到，而且事實上邏輯上講是應(yīng)該能做到。（編輯：王小凡）
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