個(gè)性孤傲的SUN公司董事長兼共同創(chuàng)辦人麥克尼里終究沒有向被自己視為"死對(duì)頭"的IBM低頭。
據(jù)海外媒體報(bào)道，IBM收購SUN受阻主要不是因?yàn)閮r(jià)碼，而與麥克尼里從中作梗有關(guān)。4月20日，在傳出IBM與Sun談判破裂后不到兩周的時(shí)間，SUN就宣布同意以每股9.5美元、總值74億美元接受甲骨文(Oracle)的"求親"--相較先前IBM開出每股9.4美元、總價(jià)70億美元的收購條件，差價(jià)可說微乎其微。雖然SUN最終沒有逃脫被收購的命運(yùn)，但對(duì)于麥克尼里來說，把SUN嫁給伙伴總比嫁給對(duì)手更有"面子"。
SUN和甲骨文此前是結(jié)盟了20多年的伙伴關(guān)系，麥克尼里和甲骨文CEO拉里·埃里森，兩個(gè)人也個(gè)性相投、私交甚好。然而，友情并不足以促進(jìn)甲骨文"英雄救美"，真正激起了甲骨文并購SUN的欲望的卻是"原收購方"IBM。要知道，SUN的高性能服務(wù)器歷來都是銷售高端軟件的一個(gè)重要渠道，如果SUN被對(duì)手IBM并購，對(duì)甲骨文是損失。收購SUN，符合甲骨文的一體化并購擴(kuò)張戰(zhàn)略。
規(guī)模就是競爭力
如果回憶起當(dāng)初的"甲骨文惡意并購仁科"一案，相信很多了解這段經(jīng)歷的人仍然印象深刻。2003年6月，甲骨文宣布對(duì)仁科(Peoplesoft)進(jìn)行收購，在經(jīng)歷了仁科反收購的"毒丸計(jì)劃"、美國司法部對(duì)甲骨文的反托拉斯訴訟等等多輪波折后，這起歷時(shí)18個(gè)月的"全球軟件業(yè)第一大并購案"于2004年12月以甲骨文勝利收?qǐng)觥．?dāng)然，甲骨文也付出了103億美元的高價(jià)。那時(shí)，埃里森就預(yù)言：IT將進(jìn)入整合時(shí)代--重演鐵路業(yè)、汽車業(yè)的歷史，規(guī)模就是競爭力。
從此以后，埃里森就像迷"帆船比賽"一樣地迷上了并購"魔方"--看上誰，就毫不猶豫地收到囊中。從仁科、Retek、Siebel、海波龍到BEA等共收購了50多家公司。在進(jìn)行一系列的并購后，甲骨文也從早年的數(shù)據(jù)庫軟件公司發(fā)展成為涵蓋數(shù)據(jù)庫、中間件、管理軟件和行業(yè)解決方案的企業(yè)軟件與解決方案公司。在截至2008年5月31日的2008財(cái)年，甲骨文的總營收為226億美元，收入超過IBM軟件同期收入，成為全球第一大企業(yè)軟件公司。而這次并購SUN,進(jìn)一步補(bǔ)充和完善了甲骨文的縱向整合戰(zhàn)略布局，讓甲骨文成為像IBM那樣能提供軟硬一體化的"一站式"服務(wù)公司--而不僅是軟件公司。
為什么甲骨文對(duì)并購"樂此不疲"?為什么甲骨文收購這么多公司，看起來都很成功?如果把甲骨文的并購成長歷程放在整個(gè)IT市場(chǎng)需求變化來看，這樣的問題就不難解釋了。
在企業(yè)IT建設(shè)初期，大部分企業(yè)都是單獨(dú)采購各種設(shè)備和產(chǎn)品，他們通常會(huì)從多家公司選擇適宜設(shè)備進(jìn)行組合。那時(shí)，更多的用戶都不愿意被一家供應(yīng)商"套牢"--這也是那些在單一領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)攻擊IBM的最佳說辭。而隨著大部分企業(yè)的IT投資已經(jīng)從購買產(chǎn)品等IT基礎(chǔ)設(shè)施階段，轉(zhuǎn)到對(duì)IT應(yīng)用進(jìn)行整合優(yōu)化階段，其關(guān)注點(diǎn)也由具體的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注更多整合和集成的應(yīng)用。這時(shí)，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與其把不同供應(yīng)商的產(chǎn)品整合起來，還不如盡量購買一個(gè)供應(yīng)商的整套解決方案。這樣既降低了整合的復(fù)雜性，也降低了采購成本。現(xiàn)在產(chǎn)品定價(jià)很透明，預(yù)期與每個(gè)供應(yīng)商去"討價(jià)還價(jià)"，還不如集中在一個(gè)供應(yīng)商上--購買金額大，可議價(jià)的空間更大。負(fù)責(zé)技術(shù)采購的企業(yè)信息主管們形象地把"減少一個(gè)供應(yīng)商"稱作"少掐一個(gè)脖子"。
尤其在目前經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，用戶的需求更加實(shí)際。某IT廠商負(fù)責(zé)人這樣說："現(xiàn)在與客戶談產(chǎn)品，他們根本沒有興趣聽。"現(xiàn)在用戶不想花錢，但是他們卻希望應(yīng)用和管理更簡單。這時(shí)，"更簡單"和"降低成本"才能打動(dòng)企業(yè)客戶--具體的產(chǎn)品如果不以此為賣點(diǎn)難以銷售出去。在宣布收購SUN后，埃里森表示："甲骨文將成為唯一一家能夠開發(fā)一套整合系統(tǒng)(從應(yīng)用到磁盤)的公司。這套系統(tǒng)中的所有組件都能夠相互兼容、相互協(xié)作，避免用戶單獨(dú)進(jìn)行這種整合。我們的用戶將從中獲益，因?yàn)槲覀儗⒃诮档拖到y(tǒng)整合成本的同時(shí)，為用戶提供性能更高，可靠性和安全性更強(qiáng)的產(chǎn)品。"甲骨文計(jì)劃通過并購整合為用戶剔除掉復(fù)雜性，并將整套的IT產(chǎn)品整齊地捆綁到一起。
對(duì)于廠商來說，有實(shí)力提供全方位應(yīng)用的廠商將具有更大的競爭優(yōu)勢(shì)。就甲骨文這樣進(jìn)行并購擴(kuò)展的企業(yè)來說，通過并購過程的"合并同類項(xiàng)"進(jìn)行優(yōu)化組合，可以實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)。如并購前，兩家公司都需要擁有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售團(tuán)隊(duì)、工程師、營銷機(jī)構(gòu)和全球客服中心等。合并整合后，這些機(jī)構(gòu)都可以合二為一，最大限度縮減運(yùn)營成本。如甲骨文經(jīng)過無數(shù)次的并購擴(kuò)張后，運(yùn)營利潤率卻由5年前的36%增長到最新財(cái)季的46%。甲骨文并購整合后，規(guī)模效益得到了體現(xiàn)--收入增加了，但分?jǐn)偝杀緟s降低了。
其實(shí)，通過并購向其他領(lǐng)域擴(kuò)張也可以實(shí)現(xiàn)"花錢買客戶"。企業(yè)市場(chǎng)上的并購不同于消費(fèi)者市場(chǎng)，并購不易產(chǎn)生客戶流失。一般來說，企業(yè)客戶花了不少錢上了一套系統(tǒng)(尤其是軟件)后，要讓他們更換廠商，比讓使用黑莓手機(jī)的人換上蘋果手機(jī)還難。在這樣情況下，通過并購的方式獲得新客戶是最佳方式了。如在甲骨文與SUN合并后，不出意外，SUN的用戶和合作伙伴都轉(zhuǎn)到了甲骨文"名下"。
玩家越來越少
自從IT產(chǎn)業(yè)從IBM主導(dǎo)的大型機(jī)時(shí)代發(fā)展到以微軟和英特爾為代表的PC時(shí)代，處理器、操作系統(tǒng)、中間件、數(shù)據(jù)庫、硬件等水平式的行業(yè)分布就一直占據(jù)著主導(dǎo)地位--各領(lǐng)域廠家分工合作，為客戶提供各自專長的產(chǎn)品。那時(shí)，只有IBM、SUN、蘋果等少數(shù)幾家廠商"通吃"，提供電腦運(yùn)行所需要的硬件和軟件一體化產(chǎn)品。自從IT從PC時(shí)代走向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，IT行業(yè)的"水平式"企業(yè)分布正逐漸被打破，整個(gè)行業(yè)開始了垂直整合，從"水平"式分布轉(zhuǎn)向"垂直"式分布--每家企業(yè)都想成為IBM這樣能提供綜合服務(wù)的企業(yè)，因?yàn)檫@樣的企業(yè)更具有競爭力。不僅是企業(yè)市場(chǎng)，個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)也如此--現(xiàn)在消費(fèi)市場(chǎng)真正賺錢的是提供WII、iPhone和黑莓這樣產(chǎn)品與服務(wù)一體化模式的任天堂、蘋果和黑莓等廠商。
其實(shí)，不僅甲骨文在試圖成為另外一個(gè)"IBM"，惠普、戴爾、思科、EMC等也正在通過并購加速這樣的轉(zhuǎn)變。總體來看，IT并購的共性趨勢(shì)是IBM、惠普這樣的綜合性、通用性的公司向?qū)I(yè)、細(xì)分領(lǐng)域侵入。而甲骨文、思科、EMC這樣曾經(jīng)專業(yè)領(lǐng)域公司通過不斷并購演變?yōu)榫C合性的大公司。
比如惠普在2002年合并康柏后，原惠普CEO卡莉曾選擇了和IBM不一樣的道路，惠普放棄了自己的專有服務(wù)器，退出中間件和應(yīng)用軟件，選擇了走水平模式，通過與甲骨文、英特爾、微軟等公司結(jié)盟的方式，發(fā)展PC、服務(wù)器、存儲(chǔ)、服務(wù)等業(yè)務(wù)。自從2005年現(xiàn)任CEO赫德上任后，他改變以往的思路，通過并購方式不斷變"軟"、進(jìn)行垂直一體化整合。去年惠普以139億美元并購了EDS，正是惠普向IBM比拼的重要一步"并購棋"。
網(wǎng)絡(luò)霸主思科也是通過不斷并購從單純路由器和交換機(jī)供應(yīng)商向完整方案網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。今年3月份，思科推出了一款集成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲(chǔ)和虛擬化等資源的平臺(tái)產(chǎn)品，正式把"地盤"從網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域擴(kuò)張到了IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域，開始與思科的傳統(tǒng)合作伙伴IBM、惠普和戴爾直接競爭。此次甲骨文并購SUN，將對(duì)甲骨文原有的合作陣營如惠普、戴爾，和原SUN合作陣營的SAP等構(gòu)成沖擊，也讓甲骨文與思科有了競爭關(guān)系。
有分析人士認(rèn)為，甲骨文、思科等進(jìn)行地盤擴(kuò)張，走"通吃"路線，打破了原有競爭格局，必將引起新一輪的產(chǎn)業(yè)整合。而且，IT市場(chǎng)尚處于低迷時(shí)期，為了搶占有限的地盤，IT并購戰(zhàn)還將繼續(xù)。IBM、惠普、戴爾等都有可能再次加入到并購戰(zhàn)中。
比如，以前惠普和甲骨文在服務(wù)器、存儲(chǔ)、中間件等領(lǐng)域合作緊密。現(xiàn)在甲骨文并購SUN后進(jìn)入服務(wù)器、存儲(chǔ)等基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域,與惠普產(chǎn)生了競爭，讓惠普失去甲骨文這個(gè)重要的合作伙伴,會(huì)不會(huì)激發(fā)惠普進(jìn)行新的并購?
市場(chǎng)并購整合的結(jié)果就是強(qiáng)者愈強(qiáng)、贏者通吃，玩家越來越少，最終市場(chǎng)將會(huì)集中到像IBM、惠普、思科、甲骨文等這樣少數(shù)幾大"寡頭"的手中。
其實(shí)，這是IT在走向成熟的必然結(jié)果。IT一個(gè)曾經(jīng)的高利潤率朝陽行業(yè)，已經(jīng)走向利潤率平均化的"傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)"階段:由于使用的是相對(duì)成熟的技術(shù)，成本控制在企業(yè)競爭中具有決定意義，只有那些具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的企業(yè)能夠生存。
事實(shí)上，不僅是IT領(lǐng)域內(nèi)的整合，隨著IT與通信邊界的消失，IBM、惠普、思科、華為這些原先分屬計(jì)算或通信領(lǐng)域的頂級(jí)大腕們，也開始相互滲透，力圖成為計(jì)算和通信一體化解決方案的提供者。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：甲骨文+SUN：走向寡頭競爭時(shí)代
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