3月25日，聯想對外公布了新的組織架構：按照市場屬性成立兩個新的業務集團，成熟市場集團與新興市場集團。同時，整合后端產品線，針對企業客戶市場和個人消費市場成立兩大產品集團：Think產品集團和Idea產品集團。業務集團側重于前端的銷售推廣，產品集團則側重后端的研發設計。
搭好班子，聯想戰略調整的步伐開始加速。4月2日，聯想進一步發布全球消費業務戰略，全面進軍新興市場。
對于柳傳志此次調整的用意，聯想集團對外宣稱，新架構取代公司現有的地理大區架構，目的是使之和公司戰略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。在金融危機寒冬下，打一場進攻新興市場，守住中國市場，穩固成熟市場的聯想保衛戰。
素有“聯想之魂”之稱的柳傳志重掌聯想集團帥印后，馬不停蹄地對聯想展開深層次改革，重組組織架構。用一貫的“柳式”作風向業界證明，聯想的戰略轉折點到來了。而這一切，都是為了實現柳傳志的豪言：一年之內扭虧。
對此，業內人士認為，此次架構調整與戰略調整顯示聯想已經在取舍的基礎上做了最大程度的準備，對聯想在新財年的表現充滿信心。然而，鑒于目前惡劣的經濟環境，聯想未來還要打一場艱難的攻堅戰。
吹響戰役號角
相距不到十天的時間，令人目不暇接的兩個重大舉措，基本確立了聯想目前的戰略發展方向，聯想反攻的號角在北京春寒料峭之際已經悄然吹響。
有了柳傳志站在背后的全力支持，楊元慶底氣十足。在全球消費業務戰略大會上，他意氣風發地說：“我們已經為未來的工作奠定了基礎，做到了心中有數，有了一個良好的開端。”
值得玩味的是，4月2日的消費業務戰略發布會在極具藝術氣息的北京798藝術區舉行，展廳里擺放著各種最新的Idea電腦產品，散發著藝術時尚的氣息。而這，較好地與聯想消費產品的戰略方向相吻合。
楊元慶宣布，聯想將在2009年推出近50款消費電腦產品，全面進軍新興市場。這是繼柳傳志重組聯想架構之后的又一重拳。
就在八天以前，聯想宣布打破以往的地理界線，取消原來的按照區域劃分的組織營銷模式，按照市場特點大幅整合成立新興市場與成熟市場兩大集團。其中，新興市場以俄羅斯、印度等為代表，市場廣闊，潛力巨大，由現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬負責；成熟市場以歐美、日本為代表，競爭激烈，由現任高級副總裁兼EMEA區總裁MilkoVanDuijl領導。MilkoVanDuijl和陳紹鵬的工作地點不變，分別在巴黎和北京。
同時，為了助力兩大市場集團戰略，聯想組建了兩大產品集團作為后盾以提供支持：Think產品集團和Idea產品集團，分別由現任產品集團高級副總裁FranO"Sullivan和現任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。
Think產品集團主要關注關系型業務以及高端的企業客戶，這與Think在成熟市場固有的影響力和品質要求是對應的；而Idea產品集團則側重于主流消費者以及中小型企業客戶，以新潮時尚和個性化為主要特點。
此前專注于走出去戰略的聯想，幾年來在艱難消化IBMPC業務中一直堅持走國際化道路，工作重心圍繞發達市場，雖然兩年前聯想就開始進軍海外消費市場，但是在戰略執行上還不是很到位。這次戰略架構調整和全球消費業務戰略的發布，進一步彰顯聯想的戰略重點已經有所變化，在鞏固海外商用業務和中國業務的前提下，聯想將新興市場和Idea產品集團首次作為主要的進攻核心，提升到了集團戰略的高度。
至此，在柳傳志重任聯想董事局主席，楊元慶重回首席執行官后，突出新興市場和消費業務的全球架構組建完成。
組合拳實施戰略布局
2008/2009聯想第三財季9700萬美元的首虧，已經讓聯想感受到了金融海嘯刺骨的寒意。在柳傳志復出之前，聯想就開始實施自救計劃，宣布全球裁員11%以及削減各類開支的重組方案。而IDC的最新研究報告更讓柳傳志和楊元慶到新崗位后不敢有絲毫大意。
IDC的調查數據顯示，隨著金融危機持續擴散，造成消費者和企業信心下降,將使2009年全球對PC的需求大幅下滑。IDC預測2009年全球PC出貨量為3.14億臺，成長率將萎縮至3.8%，而銷售額將下滑5.3%。
北京的春天已經來到，但是PC行業的冬天才剛剛開始，削減成本的計劃僅僅只能治標，而無法治本。這也是聯想請出柳傳志，開出一劑猛藥的根本原因。
聯想并購IBM后，一直致力于Think品牌的平穩過渡，過分倚重商用業務，而低端消費業務并沒有得到充分的發展。金融危機爆發后，這一戰略弊端無限放大。Think品牌的大客戶和商業客戶首先考慮的就是削減IT的成本，這直接導致了聯想在海外成熟市場受到重大打擊。而這一段時間，惠普和宏碁則通過消費市場份額的擴大逐漸超越并拉大了與聯想的差距。聯想跑輸大市，在全球PC廠商中排列第四，落后于第三位宏碁4.5個百分點。
在聯想新一輪戰略調整中，產品線品種單薄、個人消費市場覆蓋率低的不足得到了充分的關注。陳紹鵬在接受媒體采訪時表示，新的消費業務戰略和兩大產品集團將進一步填補市場的產品覆蓋空白，不僅要對中小企業覆蓋更加充分，對消費產品也從低到高進行密集布防。特別是要加強新興市場中小企業市場及個人消費市場的比例。
對此，聯想Think和Idea的品牌和定位第一次得到了清楚闡述。Idea品牌將覆蓋部分SMB市場，使中小企業市場同時具備雙品牌，加強了市場競爭力。此外，陳紹鵬還指出，Idea產品主要關注時尚和快速出新，Think產品則關注高穩定性和可靠性。
分析人士向本刊記者指出，在全球性金融危機下，中國市場利好的趨勢使得中國成為各大PC企業的重點戰場，扎根于中國的聯想當然也不能忽視這一點。
針對中國市場，聯想對外宣布，將鎖定年輕白領、游戲玩家、大學生和農村用戶四類最具代表性的用戶群。同時在2009財年全球推出50多款消費產品，加速技術創新，進一步推廣到全球細分用戶，涵蓋娛樂影音、超便攜、上網本以及高性價比等主要用戶的各種需求。
“將零散的區域營銷集中為兩大類的市場集團，使聯想可以更好地在那些相似的市場發揮協同效應。”聯想集團首席執行官楊元慶說。
依托中國市場，構筑新興市場專屬的運營體系，讓Idea產品在新興市場和成熟市場都取得成功，是這次全球戰略的重中之重。聯想集團高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬就為此強調指出：“新興市場約占全球人口的80%，具有極大的增長潛力，是未來聯想全球消費業務的重點市場。”聯想提出的三大市場策略，仍以中國市場為基礎，借鑒中國交易型業務模式，構筑貼近市場特點的專屬運營體系，打造新興市場獨立的區域增長發動機，全面推進Idea產品。聯想期待借助這次調整，簡化新興市場業務模式，提高前后端的協同效率。
在成熟市場方面，聯想一方面突出了消費業務的拓展，另一方面主要是采取戰略防御，堅守核心業務，保持良好的業務營運能力。
對于最新一次戰略調整，楊元慶做了一個形象的比喻，“就好比一個拳擊手，左手來護住心臟，保持核心業務，而右手應該在增長最快的領域里贏得增長。聯想已經基本確立了PC行業的核心業務，以及以渠道營銷為主的核心競爭力。”
IDC分析師王吉平認為，這是聯想做出的重要戰略調整，現在聯想在用自己的模式，讓中國強大的團隊帶動新興市場，更容易短期見效。
不確定因素
金融危機的寒流也嚴重影響了戴爾和惠普兩大全球IT巨頭。雖然大家過冬的方式和時間各有不同，但采取行動的核心卻是殊途同歸。
在全球IT支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構已經在業內形成了共識。今年1月4日，戴爾宣布將組織架構由地域劃分向客戶劃分調整，分為消費事業部、公共事業部、大企業事業部、中小企業事業部。戴爾全球總裁保羅·貝爾說：“各國可以向全球直接要資源，并直接借鑒其他地區成功的經驗。”業界認為，這意味著戴爾要在細分市場貼身肉搏了。
同時與戴爾長期占據PC行業頭兩把交椅的惠普也早有警覺。2002年，當時風頭正勁的女CEO卡麗·費奧瑞娜獨具慧眼，已經開始根據不同的目標市場將惠普劃分為四大集團——面向企業客戶的企業系統集團(ESG)、專業與支持服務集團(HPS)、面向個人消費者的信息產品集團(PSG)以及打印及成像集團(IPG)。到馬克·赫德的時代，惠普主要的整合工作是扁平化企業結構，削減成本，快速響應客戶需求。在這位成本大師的治理下，惠普公司更是由4轉3，ESG和HPS兩大業務集團合并為現在的企業計算和專業服務集團（TSG）。
顯然，競爭對手們都提早認識到了戰略調整的重要性，預先針對市場做出了反應，調整得越早，就越占據優勢。聯想作為后來者，目前在細分市場上的貼身肉搏幾乎難以避免，誰勝誰負很難下定論。
對個人消費業務的忽視是拖累聯想業績的主要原因之一。戴爾也不免犯類似的錯誤。惠普正是利用其對個人消費PC業務的關注與開發在2006年一舉超越戴爾，坐上了PC界的頭把交椅。
吃一塹，長一智，聯想提出的全力進軍消費市場戰略也不失為亡羊補牢。然而，戰略能否正確實施，還有很多不確定的因素。執行力被認為是聯想虧損的首要原因，因而，強化執行力成為楊元慶一直強調的一個重點。此前，他曾直指因執行力問題而導致聯想業績在全球金融危機中出現大幅虧損。重組前的聯想業務架構復雜，前后端銜接效率低下，市場反應速度慢。為了解決這一問題，成立不分地理區域的兩大市場集團以及兩大產品集團結構調整意圖明顯。
在柳傳志專注戰略，讓楊元慶免于分心專注執行的情況下，是否能讓四大集團有機整合、高效協作，將是這次聯想結構重組能否成功的關鍵。也有業內人士指出，聯想依靠渠道與品牌的拓展獲得成功的背后，存在著進一步發展無法跨越的隱憂。時至今日，倪光南仍為聯想集團放棄“技工貿”路線而惋惜。而在聯想目前的戰略部署中，仍然是以市場和產品兩條腿為主。
在PC行業同質化嚴重，利潤被英特爾、微軟等技術出身的廠商大幅擠壓的情況下，市場蛋糕能否支持到聯想成功跨越轉型、破繭成蝶，還存在著不少變數。（編輯：王小凡）
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本文標題：柳傳志閃電重組聯想 楊元慶押寶新興市場
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