《IT時代周刊》于2009年3月30日下午獲悉，神州數碼（以下簡稱“神碼”）在近期舉行的2008財年會議上宣布，為了加速向服務轉型，公司再次對內部結構進行調整，把負責海量分銷、增值分銷及IT服務的三大虛擬子公司重組為商用、消費、供應鏈服務、系統科技、軟件服務和集成服務等六大戰略本部。
對于此次組織架構調整的原因，神碼內部人士的解釋是為了加速推進其“以客戶為中心，以服務為導向”的戰略。此前，神碼董事長兼總裁郭為在2007年制定了向服務轉型的戰略，他認為此次架構調整即為上述戰略的延續。
自2000年從聯想控股集團分拆出來以后，神碼重組整合的動作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰略，郭為對神碼進行內部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務轉型。之后又根據業務的不同將公司分為三個虛擬架構，分別是負責海量分銷的神州數碼科技發展公司、負責增值分銷的神州數碼系統科技公司和負責IT服務的神州數碼信息技術服務公司。
隨著重組的一步步實施，神碼在向IT服務轉型的戰略中成績逐漸有了起色。然而，看過神碼頻頻重組與拆分之后，不免讓人再度感覺到其內部組織架構的動蕩和改革動作的方向未明，從而對它的未來心生憂慮。
“一個穩定成熟的企業，組織架構是不能有大的變動的，尤其是在經濟環境不穩定的情況下。”聯想集團董事局主席柳傳志在將大聯想集團一分為聯想集團和神碼集團時曾說過。如今時隔9年，郭為或許已將老帥的忠告拋于腦后。
神碼百變
神碼的最新調整步幅確實偏大。
依據本刊記者掌握的信息，原神碼旗下的科技發展公司被一分為三，新組建商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部，分別負責中小企業的商用IT產品分銷、面向普通消費者的消費IT產品分銷、FA(新型渠道模式，僅負責物流及資金流，渠道商由廠商直接管理)及物流供應商；原來負責網絡設備銷售的網絡公司被并入系統科技公司，形成新的系統科技戰略本部；原IT服務(ITS)集團則被一分為二，成立軟件服務戰略本部及集成服務戰略本部，前者面向行業客戶提供軟件服務，后者面向行業客戶提供端到端的IT基礎設施服務。
而這已是郭為獨自統領神碼以來實施的第三次大手術。
2000年，由于沒有一套覆蓋全國、先進快速的企業信息管理與決策系統作支撐，柳傳志曾對剛獨立出來的神碼的未來有著重重擔憂。2003年，神碼第一季度虧損了1.5億港元，并且全年沒有提供給聯想控股任何紅利，糟糕的業績印證了柳傳志的憂慮：分銷業務所占的比重很大，這一部分遭遇虧損，其他的業績一定都不佳。
在2001年底，郭為明確表示神碼將來的業務營收構成將有很大的改變，“來源于渠道的收入在總營收中占的比重將逐漸下降，而軟件、服務將成為主要增長點”。之后的幾年，該公司也一直在朝著轉型服務業做著不同的努力和嘗試。
神碼的主要業務從剛開始的分銷、系統集成和網絡產品，經過四年的調整逐漸演變成了供應鏈管理服務、增值服務和IT服務三大領域。2004年初，這三大塊又按照既有資源，重組為五個業務模塊，分別承載不同部門。
不過，在神碼公司的整個業務中，分銷業務始終占據最大比例，而郭為長期頂著的“中國第一IT分銷商”頭銜，始終沒有擺脫為客戶“搬箱子”的工作。
為了使公司順利向IT服務轉型，不再依賴產品銷售業務，郭為再次大動手腳。2006年4月1日，郭為將公司原有的四大業務分別組建為四大虛擬子公司，即科技發展公司、系統科技公司、IT服務公司、產品集團公司，全面實施子公司管理體制。這是神碼獨立后最大規模的重組。當時，郭為的解釋是為了更好地放權，從而進一步促進各個業務線的發展。
大規模重組和建立子公司，郭為的目的顯然并非放權這么簡單。本刊記者曾了解到，神碼地方辦事處轉變成子公司后，其相應市場的份額得到了一定幅度的提高。
此后，神碼又緊鑼密鼓地實施管理層收購。2007年8月，持有神碼47.43%股權的第一大股東聯想控股將29.6%的股權出售給賽富投資、弘毅投資和IDG三家基金，另一股東GA將13.34%股權出售給郭為和賽富投資基金。交易完成后，聯想控股不再是神碼的第一大股東，取而代之的是持股達20.15%的賽富投資基金。
據神碼的一位內部人員當時聲稱，股權變更將理順與大股東股權關系，令神碼的股權結構趨于均衡合理。但坊間則認為，此舉有助于郭為取得對神碼的絕對控股權，他的身份也從而得到了相應的提高。
服務轉型之難
近幾年，神碼一直在不厭其煩地高舉“IT服務轉型”的旗幟，并希望從中找到新的業務增長點。但從目前來看，他們的轉型步伐邁得并不大。而從業績增長上比較，郭為的成績遠遠落后于師出同門的楊元慶。
最新財務數據顯示，在2008財年第二季度，聯想的銷售額就達到43億美元，而神碼在2008年前3個季度營收總共為322.49億港元（約合41.6美元），兩者數據差距頗大。而在企業影響上，聯想已成為全球業界第四大企業，而神碼的地位卻不知何在。
神碼在2001年上市后，郭為曾有過一個判斷，2002年到2003年間，旗下通用信息產品分銷會保持穩定、持續的增長，網絡及服務器相關業務會有一個擴張的勢頭，同時在行業軟件和移動通訊業務上開始轉入成長期。但在現在看來，這個判斷并不準確。
2003年，神碼第一季度虧損了1.5億港元，主要犧牲在分銷業務上。當時郭為試圖采取手機分銷業務以打入通訊市場，但由于對通訊市場的不熟悉和分銷模式的不成熟，造成了巨額虧損。分銷業務在企業全部業務中所占比重仍然最大，這一部分遭遇虧損，將極大地拖累公司整體業績。郭為顯然也看到了這一點，從而策劃了“在2004年實現從一個分銷商向一個服務商的轉變”計劃，但是，神碼分銷的比重并沒有明顯降低，2008年神碼分銷收入占總收入的比例為56%，仍是公司最主要的業務支柱。
隨著各地渠道的細分和成熟，越來越多的IT企業選擇跳開總代理環節，而直接把觸角伸到細分領域。分銷業務在未來的發展中價值不斷降低，這無疑是一個危險的信號。
為了淡化傳統分銷商的角色，搭建完善的IT服務生態鏈，2008年7月4日，蘇州創投公司投資4億元人民幣與神碼合資注冊了一家名為“神州信息”的獨立公司，分拆策劃成獨立法人，并為該業務的分拆上市做準備。而在最新一次架構調整中，神碼對組織架構進行調整，最大的變化在于把海量分銷業務分拆為三個新的戰略本部——商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部。業界認為，從分類上不難看出，郭為為其賦予了更多的“IT服務”內容。
2008年，神碼IT服務業收入占整體收入的12.72%，比之前有所升高，但相對比例顯然還是很小。IDC發布的數據顯示，2008年中國軟件及IT服務產業規模占整個IT產業的比重僅為25.8%，而在美國這一比重為69.9%，全球平均值為61.3%。
對此，郭為承認神碼傳統上的思維和管理模式，都是基于分銷體系建設起來的，在追求IT服務更高的市場份額，完全向服務型企業轉變時將成為阻礙。“神州數碼正在搭建一條完善的IT服務生態鏈，用來帶動向服務業的成功轉型。”神碼傳訊部經理趙雷鳴對《IT時代周刊》說。
還要等多久？
曾經有分析師對神碼做過調查，稱他們要想將自身業績全面提高，必須做到供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后匯合在IT服務的大旗下。神碼也曾強調，由于分銷業務占用資金的龐大和利潤率的降低，將會把分銷和系統業務逐漸向IT服務邁進。
近些年，隨著市場大環境的變化，在業界“分拆”、“整合”等諸如此類的詞匯比比皆是，IT產業的模式也在從單一的產品提供逐漸整合為服務供應。然而，神州數碼的整合行動卻并非一帆風順。
趙雷鳴向《IT時代周刊》表示，神碼對分銷和系統的轉型重點包括改變盈利模式，提升服務收入在其業務中的比重，把客戶的角色轉變成合作伙伴，向合作伙伴提供詳細的產品解決方案，從而降低成本，提高產業的毛利潤。而對于神碼在該方面轉型的具體進展程度，他沒有明確表示。
而在一些業內人士看來，真正的服務轉型之路，并非如神碼所講的那么簡單。他們認為，在中國考慮IT服務的企業并不多，只有大企業才會涉及，中小企業還談不上考慮IT服務的概念，這給包括神碼在內的服務提供商增大了難度。
而事實上，業界還有一種更為尖銳的看法是，IT服務需要對企業更高層次的管理，目前中國的IT服務企業自身的管理尚且漏洞百出，根本無法與IBM和惠普等國際企業競爭。
“做IT服務需要幾個核心能力，行業經驗、行業的把握能力、研發的能力、項目管理能力和客戶關系管理能力。”神碼常務副總裁林楊說，“這幾個核心方面，確實在某些地方我們跟全球領先企業還有差距，最欠缺的是行業經驗這一塊。”
顯然，神州數碼尚需要更多的時間來積累經驗值。IBM從開始到轉型成功一共用了八年時間，但神碼不是IBM，他們需要多久才能度過IT服務轉型期？市場又是否有足夠的耐心去等待神碼的緩慢進度？
從本部制到虛擬子公司，從子公司再度回歸本部制，神碼在轉型的道路上幾經周折。一位業界資深人士說，“神碼本身并不缺少產品，也不缺少技術及銷售端，真正缺少的是企業的核心競爭力以及明確的公司組織架構。”
面對重組后的神碼，不確定的因素還有很多，但可以肯定的是，他們在未來的道路上依然將面對很多的挑戰。（編輯：王小凡）
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