2007年，當戴爾在全球PC市場霸主地位被惠普取代后不久，戴爾公司創始人邁克爾-戴爾(Michael Dell)重新出山，取代凱文-羅林斯(Kevin Rollins)就任CEO，并開始推行“戴爾2.0”戰略。時至今日，時間已經過去了2年多，按理說戴爾的2.0戰略應該是開花結果的時候了，但非常不幸的是，從IDC日前發布的全球及各主要區域PC市場的報告看，戴爾出人意料地在各主要區域市場均出現了下滑，更可怕的是，其下滑幅度均居全球前5大PC之首。例如在一直領先的美國PC市場，戴爾首次被惠普超越，并且同比下滑16.2%。而在戴爾自稱非常重視的亞太PC市場，戴爾同比下滑了6.8%；在EMEA市場，戴爾同比下滑25.3%。事實證明，戴爾在2007年提出的所謂的2.0戰略非但沒有讓戴爾扭轉在PC市場不利的局面，反而使其越陷越深。這之中與戴爾在PC產業發展過程中的失誤及方向的迷失有很大的關系。
就像業內共知的，今天火爆的上網本，曾經在當時為戴爾所不齒。而當初吃螃蟹的華碩在上網本市場有所斬獲的時候，戴爾仍按兵不動，而拱手將機會讓給后來居上的Acer。當全球上網本市場的近乎90%份額已經被人搶占的時候，戴爾似乎才如夢方醒般地發布和推廣自己的上網本。但就是這樣，戴爾還是沒能發揮出它后發制人的優勢。實際上戴爾的謹慎在PC業是出了名的，這也給業內的感覺是戴爾是一個缺乏創新的PC廠商。但筆者認為，之前戴爾的謹慎和后來對于上網本市場猶豫不決是完全不同的兩種情況。之前的謹慎是對于市場走向理性的判斷，而這個判斷之后隨之而來的就是以直銷給市場帶來的極具性價比的PC產品，故戴爾曾有“價格殺手”的稱號�？上У氖�，在戴爾所謂的2.0戰略之下，這種優勢已經蕩然無存了。究竟是為什么值得戴爾深思。
其次就是在戴爾倡導的2.0戰略中，戴爾試圖改變業內和用戶對于戴爾PC產品設計過于呆板的認識，提出強化設計的理念。甚至要把自己變成一個酷PC廠商。但戴爾顯然走向了一個極端。同時對于消費類PC顯然連起碼的快速和搶先這個基本的道理都沒有深刻的認識。最典型的表現就是對于超輕薄筆記本的發布。當蘋果和聯想在去年就以各自的MacBook Air和ThinkPad X300互搏和產生轟動效應近一年之后，才發布了針對這一定位的Adamo超輕薄筆記本。在這里，戴爾失去了先機和證明自己在消費類PC市場的能力不說，其遠高于蘋果的定價更讓人不解。這還是戴爾的產品嗎？全新的戴爾的形象并沒有樹立起來，但舊有的尚有優勢的戴爾的形象卻被打破了，更讓筆者擔心的是，在即將到來的主流價位的超輕薄筆記本大潮中，戴爾很可能再度落后。當惠普和Acer已經發布和推出了主流價位的超輕薄筆記本的時候，戴爾還在為自己發布的Adamo而陶醉，不知道未來的戴爾PC何以為繼？
最后就是傳聞中戴爾要進入智能手機市場。當自己曾經最擅長的主業都已經失去感覺和迷失的形勢下，進入一個競爭更為慘烈，而自己無論是在品牌還是在整個供應鏈均沒有任何優勢的領域，能有幾分勝算讓人能不免產生疑問。但愿戴爾要進入智能手機市場的消息最終被證明只是傳聞，否則戴爾很有可能重蹈之前進入手持設備市場最終不得不退出的覆轍。
看來戴爾的當務之急是盡快遏制住在PC市場不斷下滑的勢頭，并要反思自己兩年前提出的2.0戰略，究竟是戰略本身的問題，還是執行力的問題。（編輯：王小凡）
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